Research Papers on Marketing StrategyNo. 12 / 2017
Prof. Dr. Margit MeyerLehrstuhl für BWL und Marketing
Herausgegeben von:
Theoretische Fundierung des ConsciousCapitalism über ökonomische Ansätze sowie Management- und Führungs-konzepte
Susanne Veldung, M.Sc.
Susanne Veldung, M.Sc. Theoretische Fundierung des Conscious Capitalism über ökonomische Ansätze sowie Management- und Führungskon-zepte
Research Papers on Marketing Strategy No. 12 / 2017
Prof. Dr. Margit Meyer E‐Mail: margit.meyer@uni‐wuerzburg.de Susanne Veldung, M.Sc. E‐Mail: susanne.veldung@uni‐wuerzburg.de Lehrstuhl für BWL und Marketing, Julius‐Maximilians‐Universität Würzburg Josef‐Stangl‐Platz 2, 97070 Würzburg ISBN 978-3-00-056719-3
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................ IV
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. V
1 Einleitung ............................................................................................................. 1
1.1 Darstellung des Conscious-Capitalism-Ansatzes ........................................ 1
1.2 Problemstellung und Zielsetzung ................................................................. 4
1.3 Konzeptioneller Aufbau ............................................................................... 5
2 Auseinandersetzung zwischen MILTON FRIEDMAN und R. EDWARD
FREEMAN .............................................................................................................. 7
2.1 MILTON FRIEDMANS Shareholder-Value-Ansatz ......................................... 7
2.2 R. EDWARD FREEMANS Stakeholder-Value-Ansatz ..................................... 8
2.2.1 Historische Entwicklung und Einordnung ....................................... 9
2.2.2 Darstellung des Stakeholder-Ansatzes nach R. EDWARD
FREEMAN ........................................................................................ 10
2.3 Vergleich Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz ............................ 11
3 ADAM SMITH und die Kapitalismus-Debatte................................................... 13
4 Österreichische Schule der Nationalökonomie ............................................... 20
4.1 LUDWIG VON MISES .................................................................................... 20
4.2 JOSEPH SCHUMPETER .................................................................................. 22
4.3 FRIEDRICH AUGUST VON HAYEK ................................................................ 23
4.4 Zusammenfassende Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism ........... 25
5 PETER F. DRUCKERS Strategisches Management ............................................ 27
5.1 Leben und Wirken ..................................................................................... 27
5.2 Theorie- und Begriffssystem ..................................................................... 28
5.3 Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism ............................................ 32
6 CHESTER I. BARNARDS Organisationstheorie und Führungs-
verantwortung ................................................................................................... 38
Inhaltsverzeichnis III
6.1 Leben und Wirken ..................................................................................... 38
6.2 Theorie- und Begriffssystem ..................................................................... 39
6.2.1 Organisationen im Sinne kooperativer System zwischen
Individuen ...................................................................................... 40
6.2.2 Entstehung und Aufbau von Organisationen ................................. 42
6.2.3 Führungsaufgaben, -prozesse und -verantwortung in
Organisationen ............................................................................... 44
6.3 Verknüpfung mit dem Conscious-Capitalism-Konzept ............................. 48
7 Responsible Leadership nach MAAK/PLESS/WALDMAN ................................ 53
7.1 Verknüpfung mit HENRY MINTZBERG ....................................................... 53
7.2 Rollenmodell zum Responsible Leadership nach MAAK/PLESS ................ 55
7.3 Responsibility Orientations von Responsible Leaders nach
PLESS/MAAK/WALDMAN ............................................................................ 59
8 Zusammenfassende Verknüpfung ................................................................... 64
9 Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation
und -führung ...................................................................................................... 66
9.1 Veränderungen in Geschäftsorganisationen .............................................. 66
9.2 Veränderungen in der Unternehmensführung ............................................ 69
10 Fazit .................................................................................................................... 74
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 76
Abkürzungsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis
AT&T American Telephone and Telegraph Company
Aufl. Auflage
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CB Conscious Business
CBs Conscious Businesses
CC Conscious Capitalism
CEO Chief Executive Officer
CSR Corporate Social Responsibility
d. h. das heißt
et al. und andere
f. folgende [Seite]
ff. folgende [Seiten]
Hrsg. Herausgeber
Jg. Jahrgang
o. J. ohne Jahr
RQ Research Question
S. Seite
SRI Stanford Research Institute
TotB Theory of the Business
u. a. unter anderem
v. a. vor allem
vgl. vergleiche
Vol. Volume
z. B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenfassende Darstellung der vier Säulen des Conscious
Capitalism ........................................................................................... 3
Abbildung 2: Theoriebausteine des Conscious-Capitalism-Konzepts ..................... 4
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen ADAM SMITHS Theorien und dem
Konzept des Conscious Capitalism .................................................. 19
Abbildung 4: „Theory of the Business“ nach PETER F. DRUCKER ......................... 31
Abbildung 5: Verknüpfung PETER F. DRUCKERS Grundgedanken mit dem
Conscious-Capitalism-Konzept ........................................................ 37
Abbildung 6: Formen von (Un-)Gleichgewichten zwischen (In-)Effektivität
und (In-)Effizienz ............................................................................. 44
Abbildung 7: Elemente der formalen Organisation ................................................ 47
Abbildung 8: Verknüpfung der Organisationstheorie nach CHESTER I. BAR-
NARD mit dem Conscious-Capitalism-Konzept ................................ 52
Abbildung 9: Rollenmodell des Responsible Leadership ....................................... 59
Abbildung 10: Responsible Leadership Mindsets inkl. Einordnung von Initiativen
und Autoren ...................................................................................... 63
Abbildung 11: Verknüpfung des Conscious-Capitalism-Konzept mit bedeut-
enden Theorien ................................................................................. 65
Einleitung 1
1 Einleitung
„Business is good because it creates value, it is ethical because it is based on volun-tary exchange, it is noble because it can elevate our existence, and it is heroic be-
cause it lifts people out of poverty and creates prosperity.“1
Mit diesem Zitat verdeutlichen JOHN P. MACKEY und RAJENDRA S. SISODIA die Be-
deutung des Wirtschaftssektors für die gesellschaftliche Entwicklung, aber auch die
soziale und ökologische Verantwortung der darin agierenden Unternehmen. Diese
beiden Sphären wollen die Autoren im Rahmen der Conscious-Capitalism-
Philosophie (CC-Philosophie) zusammenbringen, eine Neu-Definition des Kapita-
lismus bewirken und die Unternehmen anhand von vier Säulen – Higher Purpose,
Stakeholder Orientation, Conscious Leadership und Conscious Culture – daran aus-
richten. Hinter den Begriffen verbergen sich konkrete Leitlinien und Prinzipien, die
die Umsetzung auf Unternehmensebene ermöglichen sollen – unabhängig von Bran-
che, Rechtsform, Größe und Wettbewerbsstrategie.2 Wenn ein Unternehmen diese
konsequent umsetzt, kann es eine effective efficiency bzw. eine höhere Leistungsfä-
higkeit erzielen, d. h. Conscious Businesses (CBs) realisieren nicht nur den internen
Zweck (Effektivität), sondern befriedigen auch die Bedürfnisse der an der Unter-
nehmung beteiligten Gruppen (Effizienz). Die Effektivität spiegelt sich dann in höhe-
ren Umsätzen wider, wohingegen die Effizienz durch gezielte und sinnvolle Investi-
tionen für die Personengruppen zum Ausdruck kommt.3
1.1 Darstellung des Conscious-Capitalism-Ansatzes
Abbildung 1 zeigt für einen groben Überblick eine zusammenfassende Darstellung
des Conscious-Capitalism-Ansatzes. Dabei wird ersichtlich, dass der Higher Purpo-
se den Ausgangspunkt eines Conscious Business (CB) bildet und in vier miteinander
kombinierbare Kategorien eingeteilt werden kann: „The Good“, „The True“, „The
Beautiful“ und „The Heroic“. Hierbei kann die Variante „The Heroic“ als bedeu-
tendste angesehen werden, denn in diesem Fall zeigen sich die Unternehmen bemüht,
eine positive Veränderung herbeizuführen sowie fundamentale soziale und ökologi-
sche Probleme zu lösen. Dieser höhere Zweck stellt wiederum den Ausgangspunkt
für die wechselseitigen Beziehungen zu den bedeutendsten Stakeholder-Gruppen dar.
1 Mackey/Sisodia (2013), S. 21. 2 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 11 ff. 3 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 237 ff. und S. 275 ff.
Einleitung 2
Hierbei zählen Kunden, Mitarbeiter, Partner, Investoren sowie die Gesellschaft und
Umwelt zu den wichtigsten Gruppen, weshalb deren Interessen gewahrt werden müs-
sen. Im Rahmen der Stakeholder Orientation wird daher ein facettenreicher Wert-
schöpfungskreislauf in Gang gesetzt, in den alle beteiligten Gruppen involviert sind
und von dem sie gleichzeitig profitieren.4
Für die Realisierung der beiden ersten Säulen sowie deren Verbindung tragen die
Führungskräfte der Unternehmung eine entscheidende Verantwortung und überneh-
men zahlreiche Aufgaben. Daher sollten diese – gemäß des Conscious Leadership –
über spezielle Fähig- und Fertigkeiten verfügen, welche anhand der vier Intelligenz-
arten komprimiert beschrieben werden: Von analytischer und emotionaler Intelli-
genz, über System-Intelligenz bis hin zu spiritueller Intelligenz. Schließlich formt
sich aus den ersten drei Komponenten eines CB eine werteorientierte Unternehmens-
kultur. Nichtsdestotrotz unterstützt diese Conscious Culture gleichzeitig die drei
ersten Säulen des Konzepts. Damit diese Wechselwirkung eintritt, identifizieren
MACKEY/SISODIA sieben grundlegende Werte: Vertrauen, Authentizität bzw. Ver-
antwortlichkeit, Fürsorge, Integrität, Gelehrsamkeit bzw. Loyalität und Befähigung
bzw. Gleichheit. Zur Umsetzung dieser Werte erweisen sich vier zentrale Manage-
ment-Prinzipien vonnöten: Dezentralisierung, Befähigung, Innovation und Kollabo-
ration. In der Summe bilden diese vier interdependenten und zusammenhängenden
Säulen ein Conscious Business (vgl. Abbildung 1).5
4 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 32 ff. 5 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 32 ff.
Einleitung 3
Partners
Society
Investors
Environment
Employees
Customers
Conscious Culture & Management
Conscious Leadership
Trust
Authenticity/Accountability
Caring
Transparency
Integrity
Learning/Loyalty
Empowerment/Egalitarianism
Stakeholder Orientation
Analytical Intelligence
System Intelligence
Spiritual Intelligence
EmotionalIntelligence
The Good
The True
The Heroic
The Beautiful
Higher Purpose
Abbildung 1: Zusammenfassende Darstellung der vier Säulen des Conscious Capitalism (eige-ne Darstellung, in Anlehnung an Mackey/Sisodia (2013).)
Des Weiteren lassen sich die angeführten konkreten Aussagen zu der Gestaltung ei-
nes CBs abstrahieren bzw. zu übergeordneten Dimensionen zusammenfassen. Hier-
bei ist anzumerken, dass die Leistung des CC u. a. darin besteht, separiertes Gedan-
kengut in einem kohärenten System zusammenzufügen. Somit steht nicht die Termi-
nologie im Vordergrund, sondern die dahinterstehenden Prinzipien werden fokus-
siert.6 Die so extrahierten Theoriebausteine stellen wiederum die Grundlage für den
Vergleich der CC-Philosophie mit weiteren Theorien und Konzepten dar, weil hier-
über Gemeinsamkeiten und Unterschiede sichtbar gemacht werden können (vgl. Ab-
bildung 2).
6 Vgl. Rauch (2011), S. 92.
Einleitung 4
Erste Säule: Higher Purpose• Menschliche Ideale und Motive/Kernwerte• Sinn‐ statt Profitmaximierung• Anziehung (Magnet)• Motivation und Engagement• Leitbild zur Ausrichtung und Orientierung (Entscheidungshilfe)
Zweite Säule: Stakeholder Orientation• Interdependentes und zusammenhängendes Ökosystem (Organismus)• Kommunikation und Kooperation• Harmonisierung der Interessen und Ausrichtung auf Zweck• Simultane Wertgenerierung und ‐verteilung• Balance zwischen Anreizen und Beiträgen
Vierte Säule: Conscious Culture• Dynamisch und stabilisierend• Werteorientierung• Managementprinzipien• Verbesserung und Weiterentwicklung• Selbstführung und ‐management
Dritte Säule: Conscious Leadership• Sicherung der Überlebensfähigkeit• Unterstützung von Veränderung und Transformation• Verantwortung (Moral und Ethik)• Verpflichtung Zweck und Stakeholdern zu dienen• Fähig‐ und Fertigkeiten (Arten der Intelligenz)• Führungsstil und ‐methoden
Abbildung 2: Theoriebausteine des Conscious-Capitalism-Konzepts (eigene Darstellung, in Anlehnung an Veldung (2017), S. 11 ff.)
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
Der aus der Praxis heraus entwickelte CC-Ansatz spiegelt die Komplexität auf Un-
ternehmensebene wider und verdeutlicht die Notwendigkeit, die Vorgänge und Zu-
sammenhänge ganzheitlich zu erfassen. Aus dieser praktisch geprägten Perspektive
ergibt sich ebenso eine wissenschaftliche Forschungslücke, denn hierdurch wird der
Bedarf an einer umfassenden Management- und Führungstheorie sichtbar. Daraus
ergibt sich unmittelbar die Forschungsfrage für das vorliegende Projekt:
RQ: Durch welche ökonomischen Theorien und managementorientierten Ansätze
kann das Conscious-Capitalism-Konzept ganzheitlich fundiert werden?
Einleitung 5
Zwar verweisen MACKEY/SISODIA zum einen auf ökonomische Wissenschaftler und
Management-Theoretiker, welche sie in der Entwicklung des CC grundlegend beein-
flusst haben, und zum anderen auf Autoren, welche im Speziellen für die Erklärung
der vier Säulen wegweisend waren. Zu der ersten Kategorie zählen bspw. ADAM
SMITH, LUDWIG VON MISES, FRIEDRICH AUGUST VON HAYEK,7 PETER F. DRUCKER8
oder R. EDWARD FREEMAN.9 Zur letzteren CHRISTOPHER A. BARTLETT und SUMAN-
TRA GHOSHAL (Higher Purpose), R. EDWARD FREEMAN (Stakeholder Orientation),
ROBERT GREENLEAF (Conscious Leadership) und EDGAR H. SCHEIN (Conscious Cul-
ture).10 Gleichwohl findet keine umfassende Fundierung des CC-Ansatzes mit Hilfe
der Theorien und Konzepte statt, da häufig lediglich eine Erwähnung vorgenommen
wird. Zudem führen die Autoren keine Management- und Führungstheorie an, wel-
che sowohl das fundamentale Wirtschaftsverständnis als auch die vier Grundpfeiler
trägt.
Auf Grundlage dessen soll in diesem Forschungsprojekt einerseits die fehlende Ana-
lyse mit Hilfe der erwähnten theoretischen und konzeptionellen Ansätze der ersten
Kategorie vorgenommen werden. Andererseits gilt es weitere Theorien und Modelle
zu identifizieren, um die angestrebte ganzheitliche Fundierung umzusetzen. Daraus
lassen sich dann Handlungsempfehlungen für die wissenschaftliche Forschung ablei-
ten.
1.3 Konzeptioneller Aufbau
Einleitend soll in Kapitel 2 zunächst auf die aktuelle Debatte zwischen Shareholder-
und Stakeholder-Ansatz eingegangen werden, da R. EDWARD FREEMAN – Vertreter
der Stakeholder-Theorie – als wichtiger Impulsgeber für die CC-Initiative gilt.11 Die-
se beiden konträren Sichtweisen auf die Wertschaffung und -verteilung in Unter-
nehmen findet sich nämlich in den weiteren Ansätzen wieder. Daran anschließend
werden zunächst Bezüge zu den ökonomischen Theorien von ADAM SMITH (Kapi-
tel 3) sowie LUDWIG VON MISES und FRIEDRICH AUGUST VON HAYEK hergestellt, da
7 Vgl. Allen (2010), S. 42; Mackey (2010), S. 103 f.; Strong (2010), S. 56; Connor (2013);
Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013), S. 2014 und S. 2016 f. 8 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 217. 9 Vgl. Conscious Capitalism (2016b); Freeman (2016b). Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe
(2014), S. 1. 10 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. 11 Vgl. Conscious Capitalism (2016b); Freeman (2016b). Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe
(2014), S. 1.
Einleitung 6
JOHN P. MACKEY zur Begründung der CC-Philosophie eigenständig auf die Autoren
verweist.12 Zusätzlich dazu finden JOSEPH SCHUMPETERS Ansichten Eingang, um
eine umfassende Fundierung mit Hilfe der ökonomischen Theorien vorzunehmen
(Kapitel 4).
Des Weiteren sollen managementorientierte Ansätze zur Fundierung herangezogen
werden, wofür sich die Konzepte von PETER F. DRUCKER (Kapitel 5) und CHESTER I.
BARNARD (Kapitel 6) als praktikabel erweisen. Hier ist darauf hinzuweisen, dass
DRUCKER Erwähnung in den Ausführungen MACKEYS und SISODIAS im Rahmen der
CC-Philosophie findet, weshalb hier ebenfalls Verknüpfungen angestrebt werden.
Zur weiteren Untermauerung wird in diesem Forschungsprojekt eine Einbettung der
Philosophie in die umfassende Organisationstheorie von BARNARD vorgenommen,
da bei der intensiven Auseinandersetzung mit derselben Verbindungen zu den vier
Säulen des CC deutlich werden. Die Möglichkeit, beide Theorien für die Veranke-
rung des CC heranzuziehen, ergibt sich u. a. aufgrund der gedanklichen Verbindung
von BARNARD und DRUCKER. Um die CC-Philosophie mit einer weiteren modernen
und aktuell behandelten Führungs- und Managementtheorie in Verbindung zu brin-
gen, wird abschließend auf den Responsible-Leadership-Ansatz nach MAAK, PLESS
und WALDMAN zurückgegriffen (Kapitel 7).
In Kapitel 8 werden dann die behandelten theoretischen und konzeptionellen Ansät-
ze zusammengeführt, damit die umfassende Fundierung deutlich wird. Abschließend
werden in Kapitel 9 die aktuellen Entwicklungen in Organisationen und in der Un-
ternehmensführung im Hinblick auf die zuvor gesammelten Erkenntnisse skizziert.
Bevor in Kapitel 10 ein Fazit über das gesamte Forschungsprojekt gezogen wird.
12 Vgl. Allen (2010), S. 42; Mackey (2010), S. 103 f.; Strong (2010), S. 56; Connor (2013);
Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013), S. 4 und S. 16 f.
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 7
2 Auseinandersetzung zwischen MILTON FRIEDMAN und R. EDWARD FREEMAN
Nachdem die Grundzüge des CC-Ansatzes skizziert wurden, soll nun über die Stake-
holder-Shareholder-Debatte der Einstieg in die theoretische Fundierung vollzogen
werden. Diese bietet sich aus zwei wesentlichen Gründen an: Auf der einen Seite
differenziert sich die CC-Philosophie von einer einseitigen Shareholder-
Fokussierung für die auf die Aussagen MILTON FRIEDMANS zurückgegriffen wird.
Auf der anderen Seite gilt deren Gegner R. EDWARD FREEMAN als wichtiger Impuls-
geber für die Initiative. Daher wird im Folgenden zuerst der historisch vorgelagerte
Shareholder-Value-Ansatz betrachtet, bevor das Stakeholder-Value-Konzept präsen-
tiert wird. Abschließend soll ein Vergleich der Ansätze dargestellt werden.
2.1 MILTON FRIEDMANS Shareholder-Value-Ansatz
Im Jahr 1970 formulierte MILTON FRIEDMAN seine Ansichten zur sozialen Verant-
wortung von Unternehmen zum einen in seinem Buch „Capitalism and Freedom“
und zum anderen in seinem viel zitierten The New York Times Magazine-Artikel
„The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits“. Generell können
seiner Meinung nach ausschließlich Individuen – also im wirtschaftlichen Umfeld
die Führungskräfte – eine Verantwortung tragen, aber nicht Unternehmen. Dabei
müsse jedoch berücksichtigt werden, dass die Führungskräfte eines Unternehmens
verpflichtet seien, den Anforderungen der Anteilseigner aufgrund des Prinzipal-
Agenten-Verhältnisses zu entsprechen. Bei Verantwortung im sozialen bzw. privaten
Bereich dreht sich jedoch das Verhältnis um und das Individuum oder die Führungs-
kraft agiert aus eigenen Motiven und Mitteln heraus. Sollten Führungskräfte indessen
im Rahmen der Geschäftstätigkeit soziale oder ökologische Projekte fördern, handeln
sie hier auf Kosten der Unternehmung und deren Anteilseignern. Dies komme einer
eigenmächtigen Erhebung und Verteilung von Steuern für soziale Interessen gleich,
obwohl diese Aufgabe der Regierung obliege. Bei der Übernahme dieser Funktion
würde nach FRIEDMAN nachhaltig das freie marktwirtschaftliche System geschädigt
werden. Abschließend fasst FRIEDMAN seine Kernaussage wie folgt zusammen:13
13 Vgl. Friedman (1970).
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 8
„There is one and only social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception
or fraud.”14
Zur Begründung seiner Ausführungen stützt er sich auf ADAM SMITH und seine Auf-
fassung, dass das Wirtschaften im Sinne des öffentlichen Interesses nicht gewinn-
bringend sein könne.15 Seine Aussagen zu dieser Thematik erörtert FRIEDMAN im
Jahr 2005 in einem Diskussionsbeitrag mit JOHN P. MACKEY und T. J. RODGERS. In
diesem weist er auf Parallelen und Differenzen zu MACKEYS Auffassungen hin.16
Neben der Würdigung seiner Leistungen – z. B. zur freien Marktwirtschaft17 – wird
FRIEDMAN jedoch bezugnehmend auf seine Kernaussage und die daraus abgeleitete
Shareholder-Fixierung sowie die damit einhergehende Profitmaximierung häufig
kritisiert. Dies geschieht insbesondere durch Wissenschaftler und Autoren, welche
sich mit einer ökologisch und sozial verantwortungsvollen Unternehmensführung
auseinandersetzen bzw. diese vertreten. Zur Abgrenzung ihrer Ansätze über verant-
wortungsvolle Unternehmensführung verwenden diese oftmalig FRIEDMAN als Ge-
genbeispiel. Hierzu zählen u. a. Autoren, die für dieses Forschungsprojekt von im-
menser Bedeutung sind: PETER F. DRUCKER18, R. EDWARD FREEMAN19, JOHN P. MA-
CKEY und RAJENDRA S. SISODIA20. Jedoch betonen diese ebenso – neben den diskus-
sionswürdigen Aspekten – gemeinsame grundlegende Ansichten, die sie mit FRIED-
MAN teilen.21
2.2 R. EDWARD FREEMANS Stakeholder-Value-Ansatz
Bevor jedoch eine vergleichende Analyse vorgenommen wird, soll der Stakeholder-
Ansatz nach R. EDWARD FREEMAN dargelegt werden, weil dieser – wie angedeutet –
sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zu MILTON FRIEDMAN aufweist.
14 Friedman (1970). 15 Vgl. Friedman (1970); Chandler/Werther Jr. (2014), S. 87 ff. 16 Vgl. Friedman (2005); Friedman/Mackey/Rodgers (2005). 17 Vgl. Weiss (2014), S. 188; Kotler (2015), S. 138. 18 Vgl. Denning (2013a). 19 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 32 f. 20 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 124 f. 21 Vgl. Friedman/Mackey/Rodgers (2005); Freeman (2009); von Müller (2011).
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 9
2.2.1 Historische Entwicklung und Einordnung
R. EDWARD FREEMAN als Professor der Darden School of Business und akademi-
scher Berater des Business Roundtable des Institute for Corporate Ethics misst – wie
bereits erwähnt – dem Stakeholder-Management eine große Bedeutung zu.22 Die
zugehörige Stakeholder-Theorie führt er im Rahmen seiner drei großen Werke „Stra-
tegic Management – A Stakeholder Approach“ (1984/2010), „Managing for Stake-
holders“ (2007) und „Stakeholder Theory – The State of the Art“ (2010) aus. Außer-
dem äußert er seine Gedanken über eine Vielzahl von Videos und Beiträgen.23 Dabei
ist anzumerken, dass der Begriff Stakeholder auf einen Artikel (1963) der Autoren
STEWART, ALLEN und CAVENDER des Standford Research Institute (SRI) zurückgeht
und ursprünglich wie folgt definiert wurde:24 „Those groups without whose support
the organization would cease to exist.“25 Jedoch hat sich FREEMAN aufgrund seines
ganzheitlichen Ansatzes aus Unternehmenssicht und des damit einhergehenden Ein-
flusses als einer der bedeutendsten Stakeholder-Theoretiker etabliert.26 Neben der
Stakeholder-Perspektive erweitert er sein Forschungsinteresse um die damit eng ver-
bundenen Aspekte Business Ethics und Leadership, welche ebenso in seine Werken
Eingang finden.27
In der historischen Betrachtung zur Entwicklung der Stakeholder-Theorie bezieht
sich FREEMAN auf den oben angeführten Ansatz des SRI, welcher wiederum auf den
Ausführungen von ADAM SMITH (1759), ADOLF A. BERLE und GARDINER C. MEANS
(1932)28 sowie CHESTER I. BARNARD (1938) fußt. Auf Basis des SRI-Konzepts haben
sich vier Forschungsrichtungen geformt (Corporate Planning, Systems Theory, Cor-
porate Social Responsibility und Organization Theory), die FREEMAN im übergeord-
neten Strategic Management zusammenführt. Dieses soll wiederum durch den Sta-
keholder-Ansatz getragen werden, indem Hilfestellungen bei Fragen zum Thema
„Die Organisation als soziales System und die damit verbundene soziale Verantwor-
tung“ gegeben werden.29 Damit wird der Stakeholder-Ansatz zu einem übergeordne-
22 Vgl. Freeman (2010). 23 Vgl. Freeman (2016c). 24 Vgl. Friedman/Miles (2006), S. 21; Freeman (2010), S. 31 ff.; Freeman et al. (2010), S. 30 f. 25 Freeman (2010), S. 31. 26 Vgl. Friedman/Miles (2006), S. 25 ff. 27 Vgl. Freeman (2016a). 28 Vgl. Berle/Means (1932). 29 Vgl. Freeman (2010), S. 31 ff.
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 10
ten Rahmenkonzept, das nicht nur auf verschiedenen traditionellen Ansätzen fußt,
sondern auch moderne Theorien beeinflusst.30
2.2.2 Darstellung des Stakeholder-Ansatzes nach R. EDWARD FREEMAN
Aufbauend auf dem Grundverständnis der Unternehmung als soziales System entwi-
ckelt FREEMAN die Integrationsthese. Diese hat einerseits eine Verbindung der unter-
nehmerischen Angelegenheiten mit dem Ethikbegriff zur Grundlage und formt ande-
rerseits zusammen mit dem Verantwortungsprinzip die Stakeholder-Theorie. Daraus
lässt sich als Ziel die Generierung des größtmöglichen Werts für alle Stakeholder
durch eine Harmonisierung der Interessen formulieren, wodurch die Unternehmung
bestmöglich funktionieren soll – ohne den Fokus auf reine Profitmaximierung zu
legen. Für die Erreichung dieses Ziels ist die Formulierung eines gemeinsamen
Zwecks Voraussetzung, der es der Unternehmung ermöglicht, enge Verbindungen zu
den Anspruchsgruppen aufzubauen.31
Ausgangspunkt für die Entwicklung des erwähnten Stakeholder-Ansatzes stellen
dabei fundamentale Veränderungen innerhalb, aber v. a. auch außerhalb der Organi-
sation dar, d. h. ein neuartiges Führungs-Paradigma ist vonnöten, um den Anforde-
rungen gerecht zu werden. Grundlage hierfür ist eine erneuerte Denkweise, um den
Wandel wahrzunehmen und auf Grundlage dessen ein passendes Konzept zu entwi-
ckeln. Dabei sind Stakeholder-Gruppen Ausdruck der internen und externen Umwelt,
die wie folgt definiert werden können:32 „Any group or individual who can affect or
is affected by the achievement of the firm’s objectives.“33
Somit spielt jede Gruppe durch die Leistung eines Beitrags eine entscheidende Rolle
für die Erreichung des organisationalen Zwecks, was wiederum Auswirkungen auf
den Erfolg der Unternehmung hat. Dafür müssen zum einen spezifische Konzepte
entwickelt werden, die den Umgang nicht nur mit traditionellen, sondern auch mit
nicht-traditionellen Stakeholder-Gruppen regeln. Zum anderen besteht der Bedarf
einer Integration, um parallel mit verschiedenen Stakeholder-Gruppen im Austausch
und in Interaktion zu stehen. Wichtig erscheint hierbei die individuellen Bedürfnisse
30 Vgl. Freeman et al. (2010), S. 104. Hier sind bspw. Institutionen- und Organisationsökonomie,
Resource-based-View, Transaktionskostentheorie, Agency-Theorie zu nennen. 31 Vgl. Freeman et al. (2010), S. 3 ff. 32 Vgl. Freeman (2010), S. 3 ff. 33 Freeman (2010), S. 25.
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 11
und Anliegen der Anspruchsgruppen zu berücksichtigen und gezielt strategisch zu
behandeln. Jedoch gilt es die Interessen der einzelnen Gruppen, die netzwerkartig in
Verbindung stehen, auszubalancieren – d. h. vorteilhafte Situationen für alle Parteien
zu schaffen –, um den Unternehmenszweck zu erreichen. Die Unterstützung und Ko-
ordination dieser beschriebenen Abläufe stellen wiederum eine wesentliche Füh-
rungsaufgabe dar.34
Abschließend formuliert FREEMAN darauf aufbauend „The Role of the Executive“,
woraus sich eine ausgeprägte Führungsverantwortung und spezifische Aufgaben und
Funktionen definieren. Generell beschreibt FREEMAN die Hauptaufgabe des Mana-
gers als Sorge um die Gesundheit der Organisation, was impliziert, dass er einem Set
von Stakeholdern dient, Orientierungshilfe leistet und die Werte der Unternehmung
bewahrt sowie eine diese Aspekte beinhaltende Kultur fördert.35
2.3 Vergleich Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz
Trotz der Bedeutung und des Einflusses der Stakeholder-Theorie bestehen zeitgleich
Konfliktpunkte mit einer Reihe von Autoren und deren Auffassungen,36 wobei insbe-
sondere die Streitpunkte mit FRIEDMANS shareholder-getriebener Perspektive häufig
hervorgehoben werden.37 FREEMAN selbst sieht FRIEDMANS Aussagen kompatibel
mit den Ansichten des Stakeholder-Ansatzes und bezeichnet FRIEDMAN sogar als
frühen Stakeholder-Theoretiker.38 EUGENE SZWAJKOWSKI ordnet neben FRIEDMAN
ebenso ADAM SMITH in die Stakeholder-Perspektive ein, da beide sowohl die An-
teilseigner als auch die Gesellschaft und weitere Anspruchsgruppen in ihren Aussa-
gen berücksichtigen würden.39
Sowohl FREEMAN als auch FRIEDMAN erachten nämlich einen funktionierenden und
freien Kapitalismus als wichtige Grundlage für einen wirtschaftlichen Austausch und
Wertschöpfung.40 Zudem widersprechen beide dem Gedanken der sozialen Verant-
wortung, die losgelöst von der wirtschaftlichen Perspektive ist, wobei die Gesell-
schaft dennoch als eine wichtige Komponente für die Funktionstätigkeit der Unter-
34 Vgl. Freeman (2010), S. 24 ff. 35 Vgl. Freeman (2010), S. 238 ff. 36 Vgl. Freeman et al. (2010), S. 10 ff. Z. B. MILTON FRIEDMAN, MICHAEL JENSEN, MICHAEL E.
PORTER und OLIVER WILLIAMSON. 37 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 34 f. 38 Vgl. Freeman et al. (2010), S. 10 ff. und S. 202 ff. 39 Vgl. Weiss (2014), S. 188 f. 40 Vgl. Freeman et al. (2010), S. 10 ff. und S. 202 ff.
Auseinandersetzung zwischen Milton Friedman und R. Edward Freeman 12
nehmung erachtet werden kann. Die Ansichten der beiden Autoren divergieren je-
doch in Bezug auf die Rolle des Gewinns im Rahmen der Geschäftstätigkeit. FRIED-
MAN geht davon aus, dass die Profitmaximierung als Ziel einer Unternehmung for-
muliert werden kann, wohingegen FREEMAN argumentiert, dass Gewinn als Neben-
produkt aus der Befriedigung der Stakeholder-Bedürfnisse entsteht.41
Somit ergibt sich trotzdem eine Zielkongruenz zwischen den Ansätzen, da die Share-
holder langfristig profitieren, wenn ein Fokus auf die Zufriedenheit der Stakeholder –
z. B. messbar über erhöhte Um- und Absätze durch Kunden- oder Mitarbeiterzufrie-
denheit – gelegt wird. Daher stellt in diesem Sinne eine Betonung des Shareholder
Value keinen Widerspruch zu dem Stakeholder-Konzept dar, weil sich durch diese
Sichtweise die Aspekte gegenseitig verstärken. Lediglich eine kurzfristige Orientie-
rung an der Steigerung des Aktienkurses als Maßgröße für den Shareholder Value
erweist sich als problematisch für die auf langfristigen Erfolg ausgerichteten Stake-
holder-Beziehungen. Gleichwohl wird dieses Anreizsystem in der Geschäftswelt
praktiziert.42
41 Vgl. Freeman (2009); Freeman et al. (2010), S. 10 ff. und S. 202 ff. 42 Vgl. The Economist (2010).
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 13
3 ADAM SMITH und die Kapitalismus-Debatte
Im nächsten Schritt sollen nun die wesentlichen Grundzüge der klassischen Ökono-
mik nach ADAM SMITH dargestellt werden, da sich sowohl der Shareholder- als auch
der Stakeholder-Ansatz hier verorten. Daher lässt sich bereits hier die Verbindung
der beiden Aspekte in der Theorie nach SMITH erkennen. Anschließend findet eine
Verknüpfung mit dem CC statt, um den Einfluss von SMITHS Gedanken zu verdeutli-
chen.
Bei ADAM SMITH (1723-1790) handelt es sich um einen der bekanntesten sowie ein-
flussreichsten Ökonomen und Moralphilosophen, u. a. da er es vollbracht hat, die
beiden Komponenten – eine freie Marktwirtschaft und eine liberale Gesellschaft – in
eine sich gegenseitig bedingende und ausbalancierte Beziehung zu setzen.43 Dies
gelingt, da die beiden kraftvollen Motivationen des Menschen – das Eigeninteresse
und die Sorge – ineinandergreifen.44 ADAM SMITH hat mit seinen beiden bedeutenden
Werken „The Theory of Moral Sentiments“45 (1759) und „An Inquiry into the Natu-
re and Causes of the Wealth of Nations“46 (1776) wichtige Grundsteine für die mo-
derne Gesellschaft und Ökonomie gelegt, die somit nicht getrennt voneinander zu
betrachten und zu beurteilen sind.47 Daher nehmen die grundlegenden Aussagen
SMITHS zu Moral und dem gesellschaftlichen Zusammenleben, welches u. a. durch
Sympathie und Empathie geprägt sein sollte, implizit Einfluss auf seine Aussagen zu
dem Eigeninteresse und dem Wohlstand der Nationen (vgl. Abbildung 3):48
„[The endeavour, Anm. des Verf.] generally, indeed, neither intends to promote the public interest, nor knows how much he is promoting it. By preferring the support of domestic to that of foreign industry, he intends only his own security; and by direct-ing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest value, he
intends only his own gain, and he is in this, as in many other cases, led by an invisi-ble hand to promote an end which was no part of his intention. Nor is it always the worse for the society that it was no part of it. By pursuing his own interest he fre-
43 Vgl. Evensky (2005), S. 109 ff. 44 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 16 f. 45 Smith/Stewart (1963a); Smith/Eckstein/Brandt (2010). 46 Vgl. Smith/Stewart (1963b); Smith (1974). Im Folgenden wird die verkürzte Version “Wealth of
Nations” als Synonym verwendet. 47 Vgl. Evensky (2005); Friedman/Mackey/Rodgers (2005); Woehrling (2007), S. 416; Bragues
(2009), S. 447 f.; Eckstein (2010), S. XLII; Hamel (2012), S. 20 f.; Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013), S. 16 f.; Szmigin/Rutherford (2013), S. 173; Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 42; Kotler (2015), S. 138; Handy (o. J.).
48 Vgl. Kurz/Sturn (2013), S. 72 ff.; Gonin (2015). Vgl. hierzu auch Hamel (2012), S. 20 f.
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 14
quently promotes that of the society more effectually than when he really intends to promote it.“49
Die erwähnte unsichtbare Hand stellt sich als zentrales Element der SMITH‘SCHEN
Ökonomie heraus,50 weil dieses Konstrukt neben der Aufführung im „Wealth of Na-
tions“ bereits in seinem früheren Werk „Theory of Moral Sentiments“ integriert ist:
„They are led by an invisible hand to make nearly the same distribution of the ne-cessaries of life, which would have been made, had the earth been divided into equal portions among all its inhabitants, and thus without intending it, without knowing it, advance the interest of the society, and afford means to the multiplication of the spe-
cies.“51
Anhand dieser beiden Zitate wird ersichtlich, dass sich SMITH einerseits mit dem
Egoismus und Eigennutz des Menschen auseinandersetzt, andererseits jedoch ein
Augenmerk auf die menschliche Empathie legt. Diese beiden Facetten – die ökono-
mische und die moralphilosophische – müssen nach SMITH zusammengeführt wer-
den, um ein ganzheitliches Welt- und Menschenbild zu konzipieren. Dennoch wird in
diesem Zusammenhang z. T. von dem Smith-Paradoxon gesprochen, wenn keine
Verknüpfung der Aspekte umgesetzt, sondern die Divergenz betont wird.52
Findet nun auf der Basis der Verbindung der beiden grundsätzlichen Werte eine
Übertragung auf die Unternehmen statt, wird erkennbar, dass diese sowohl ökono-
misch als auch sozial Mehrwert schaffen sollten. SZWAJKOWSKI argumentiert auf
dieser Grundlage, dass zwischen den beiden Extremen – die eigennützige und die
wohltätige Unternehmung – die Stakeholder-Perspektive, die mit der Betrachtungs-
weise nach SMITH übereinstimme, einzuordnen sei. Mit Hilfe eines Kontrollprozesses
– der unsichtbaren Hand – sei es daher der Gesellschaft möglich, die Unternehmen
dazu anzuhalten, im Sinne der Stakeholder zu agieren.53 Dies gelingt, da die Gesell-
schaft einem Wertesystem unterliegt, in das Unternehmen eingebettet sind und deren
Existenz darauf fußt,54 wodurch es gelingt, Wettbewerb und ethische Sensibilität zu
verbinden.55 Somit wird letztendlich durch die Verfolgung des in ein Wertesystem
49 Smith/Stewart (1963b), S. 181. 50 Vgl. Losse (2011), S. 51 f. 51 Smith/Stewart (1963a), S. 318 f. 52 Vgl. Losse (2011), S. 53. 53 Vgl. Szwajkowski (2000), S. 385 ff. 54 Vgl. Sachs (2012); Chandler/Werther Jr. (2014), S. 218. 55 Vgl. Willetts (2011).
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 15
eingebetteten Eigenwohls das Gemeinwohl gefördert. Auf dieser Basis sieht z. B.
GEORGE BRAGUES die Fundamente für die moderne Disziplin der Business Ethics.56
Zudem ermöglichen die Schriften SMITHS eine idealtypische Beschreibung einer ge-
rechten und vernünftigen Führungskraft, welche sich im Spannungsfeld zwischen
ethischen Anforderungen und der Befriedigung der mit der Unternehmung verbun-
denen Stakeholder-Gruppen und sozialen Netzwerken wiederfindet. Damit eine Füh-
rungskraft diesen Anforderungen gerecht werden kann, induziert SMITH das Konzept
des „impartial spectator“ – ein ideales Abbild der moralischen Verantwortung. Mit
Hilfe dessen kann es dem Individuum gelingen, seine Handlungen und Emotionen
objektiv von außen zu betrachten, um dementsprechend korrektiv tätig zu werden
und eine Ausrichtung an den ethischen Grundsätzen vorzunehmen. Daher lehnt
SMITH nach BRAGUES die Trennung von Wirtschaft und Gesellschaft bzw. Moral ab.
Hierdurch wird ersichtlich, dass SMITH sich sowohl mit übergeordneten ethischen
Fragestellungen als auch mit der moralischen Dimension auf Individualebene be-
schäftigte.57
Darin sieht MICHAEL GONIN einen wesentlichen Beitrag SMITHS, da er einen holisti-
schen integrativen Ansatz entwickelte, der die Konzeption der Unternehmung mit der
Konzeption des Individuums und der Gemeinschaft zusammenführt. In dieser Vor-
gehensweise werden Unternehmen nicht von den sozialen Wertvorstellungen losge-
löst, sondern wenden diese Normen und Bedürfnisse bei ihren Entscheidungen an.58
Um nun die angestrebte Produktivitätssteigerung und schließlich Gewinnmaximie-
rung im ökonomischen und gesellschaftlichen Sinn zu erreichen, ist zudem eine
sinnvolle Arbeitsteilung innerhalb von und zwischen Organisationen notwendig. Da-
bei verändern sich auch die beteiligten Personen sowie deren Bewusstsein, Ziele und
sozialen Beziehungen. Zudem erweist sich das angesammelte Wissen der Personen
als Vorrausetzung für die Entstehung von neuem Wissen durch die Mechanismen der
Re-Konfiguration und Neukombination. Aus der angestrebten Arbeitsteilung entwi-
ckelt sich dann ein gesellschaftliches Netzwerk mit bedeutsamen Interdependenzen
56 Vgl. Bragues (2009), S. 447 ff. 57 Vgl. Bragues (2009), S. 447 ff. 58 Vgl. Gonin (2015).
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 16
zwischen den Mitgliedern, welches jedoch einer Koordination unterliegen muss, um
wirksam zu werden.59
Dadurch formt sich auch das wirtschaftliche System zu einem höchst dynamischen
und komplexen Konstrukt, das auf Aktion und Reaktion beruht. Für die Funktionsfä-
higkeit sind dabei wirksame Anreize unabdingbar, die wiederum die sozio-
ökonomische Entwicklung beeinflussen und steuern.60 KURZ und STURN fassen die
Gedanken SMITHS in folgender Frage zusammen: „Wie müssen moderne Ordnungen
beschaffen sein, damit der wirtschaftliche Fortschritt die conditio humana insgesamt
zum Besseren wendet – und nicht zu einem Prozess gesellschaftlicher Spaltung aus-
artet, in der Freiheit und Wohlstand ein Minderheitenprogramm bleiben?“61 Zur
Verwirklichung einer besseren Gesellschaft sei somit die Beachtung der Grundsätzen
„Gleichheit, Freiheit und Gerechtigkeit“ fundamental.62
Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism
DAVID CHANDLER und WILLIAM B. WERTHER JR. flechten die Ansätze SMITHS in ihre
Darstellungen zum Conscious Capitalism ein. Zunächst setzen sie hierfür die CC-
Philosophie mit ihrem Konzept der Strategic CSR gleich, um dann im nächsten
Schritt den CC als Beispiel für die Umsetzung der strategisch ausgerichteten CSR
auf Unternehmensebene anzuführen. Außerdem halten die Autoren fest, dass einem
CC-Unternehmen spezifische Kernwerte zugrunde liegen, was es zu einem Values-
Based Business werden lässt. Diese unternehmerisch benötigten Grundwerte ergeben
sich aus den beiden Werken SMITHS, nämlich das Verfolgen wirtschaftlicher Interes-
sen sowie das empathische Verhalten, was in Kombination bei den CBs vorliegt.63
Diesen Zusammenhang zwischen der Implementierung von Werten, die sich am Ge-
meinwohl interessieren, und dem wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung be-
schreibt ebenso RICHARD BARRETT in seinem Werk „The Values-Driven Organizati-
on“ unter Verwendung des CC-Beispiels.64
59 Vgl. Kurz/Sturn (2013), S. 131 ff. 60 Vgl. Kurz/Sturn (2013), S. 119. 61 Kurz/Sturn (2013), S. 73. 62 Vgl. Kurz/Sturn (2013), S. 114. 63 Vgl. Chandler/Werther Jr. (2014), S. 210 ff. 64 Vgl. Barrett (2013), S. 26 ff. Zudem drückt sich die gedankliche Verbindung zwischen RICHARD
BARRETT und der CC-Initiative durch RAJENDRA S. SISODIAS Vorwort in BARRETTS „The Valu-es-Driven Organization“ aus.
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 17
Jedoch nehmen nicht nur unabhängige Autoren die Synthese zwischen den beiden
Ansätzen vor. Die Verknüpfungen zwischen ADAM SMITH und den Wurzeln des
Conscious Capitalism entspringen den Ansichten des CC-Mitbegründers JOHN P.
MACKEY.65 Dieser verweist bereits zu Beginn der Initiative nicht nur explizit auf das
Zusammenspiel der beiden Werke SMITHS, sondern unterstützt die Formulierung
eines ganzheitlichen Menschenbilds, das von verschiedenen Motiven geprägt ist.
Zum einen spielen Motive wie Eigennutz sowie zum anderen Beweggründe wie
Sympathie und Empathie eine entscheidende Rolle.66 Für diese Kombination ist der
Begriff „enlightened self-interest“ in Verwendung,67 da hierdurch eine Überbeto-
nung des „economic man“ verhindert und stattdessen ein ganzheitliches Menschen-
bild gezeichnet wird.68 Hierfür sollte nach MACKEY die ethisch-moralische Philoso-
phie SMITHS – mit den Attributen Empathie, Fürsorge und Mitgefühl – in dessen
ökonomische Theorie einfließen.69
Im Zuge dessen stimmt MACKEY zu, dass durch die unsichtbare Hand der freiwillige
Austausch am Eigeninteresse ausgerichteter Akteure einen Mehrwert für die Gesell-
schaft generiert. Dennoch plädiert er für eine Erweiterung des Konzepts um eine „vi-
sible hand“, mit deren Hilfe v. a. Unternehmen die Optionen nutzen könnten, um
bewusst und beabsichtigt einen Beitrag zum Wohl der Gemeinschaft der Stakeholder
zu leisten. Als Unternehmensbeispiel führt MACKEY das unter seiner Leitung stehen-
de Whole Foods Market an.70 Wobei sich hier ein Verweis auf RICHARD R. ELLS-
WORTHS „visible hand of management“ anbringen lässt, welche zur Aufgabe hat, die
eigennützigen Interessen der Stakeholder zu harmonisieren sowie in einen sich ge-
genseitig verstärkenden Prozess überzuleiten. Dabei soll unter Einsatz des Ge-
schäftszwecks auf der einen Seite Wert für das Unternehmen sowie auf der anderen
Seite für die Stakeholder und die Gesellschaft geliefert werden.71 Als zweiter Mitbe-
gründer des CC erweitert RAJENDRA S. SISODIA die Aussagen über den Zusammen-
hang der beiden Werke um eine zusätzliche Komponente, da er heraushebt, dass zu-
65 Vgl. Forbes (2013). 66 Vgl. Mackey (2006); Mackey (2010), S. 107 ff.; Harvard Business Review (2013). 67 Vgl. Thigpen (2011), S. 120 f. 68 Vgl. Rauch (2011), S. 92. 69 Vgl. Harvard Business Review (2013). 70 Vgl. Mackey (2006); Mackey (2010), S. 107 ff. 71 Vgl. Ellsworth (2002), S. 20 f.
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 18
meist der menschliche Antrieb der Sorge für Personen den des Eigeninteresses über-
steigt.72
Generell lässt sich festhalten, dass die grundlegenden Gedanken SMITHS auf die In-
terpendenz zwischen Anspruchsgruppen im gesellschaftlichen sowie wirtschaftlichen
Umfeld hinweisen. Hieraus lassen sich Bezüge zu FREEMANS modernem Stakehol-
der-Konzept und dem darauf fußenden CC-Ansatz ableiten. Dies geht daraus hervor,
dass beide Sichtweisen auf der Bedeutung der ökonomischen Aspekte einer Unter-
nehmung – mit dem freiwilligen Austausch als Grundlage – basieren, aber ethisch-
moralische Werte ebenso als Kern des Verhältnisses zwischen Wirtschaft und Ge-
sellschaft angesehen werden. Damit wird der positive Einfluss der Unternehmen auf
die Bedürfnisse und vorteilhafte Entwicklung der Gesellschaft unterstrichen, solange
eine Verankerung im Sinne der sozialen Aspekte stattfindet. Diese Tatsache unter-
streicht wiederum die Aktualität und Bedeutung der Theorien nach SMITH, sodass
Abbildung 3 eine knappe Übersicht zur Verbindung der SMITH’SCHEN Ansätze mit
dem CC-Konzept zeigt.
72 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 16 f.; Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 41 f.
Adam Smith und die Kapitalismus-Debatte 19
ADAMSMITH
„The Theory of Moral Sentiments“
(1759)
“An Inquiry into the Nature and Causes of the
Wealth of Nations”(1776)
sympathy, empathy, friendship, love, social
approval
responsible/social man
self‐interest invisible hand
economic man
„Represent a new form of capitalism, one that more consciouslyworks for the common good instead of depending solely on the
invisible hand to generate positive results for society.“ Mackey in: Friedman/Mackey/Rodgers (2005)
Conscious Capitalism
CapitalismConscious
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen ADAM SMITHS Theorien und dem Konzept des Consci-
ous Capitalism (eigene Darstellung, in Anlehnung an Friedman/Mackey/Rodgers (2005).)
Jedoch weist SMITH nicht nur Verbindungen zu modernen Führungs- und Manage-
menttheorien, sondern auch zu deren Fundamenten auf. Damit ist insbesondere die
Schule der österreichischen Nationalökonomie gemeint, da beide Strömungen der
ökonomischen Theorie ein realitätsnahes Menschenbild entwerfen, das nicht aus-
schließlich auf Egoismus und Rationalität beruht, und darauf aufbauend die Rolle des
Unternehmers sowie das ihn umgebende kapitalistische System analysieren.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 20
4 Österreichische Schule der Nationalökonomie
In diesem Schritt wird daher ein kurzer Abriss über die Wettbewerbsprozesstheorie
der österreichischen Schule der Nationalökonomie nach VON MISES (1881-1973) und
VON HAYEK (1899-1992) gegeben und Bezug zu dem CC-Konzept hergestellt. Dies
geschieht aufgrund dessen, dass JOHN P. MACKEY u. a. diese Autoren als Anknüp-
fungspunkte für die Entwicklung der CC-Philosophie anführt.73 Bei beiden Autoren
steht der Unternehmer im Mittelpunkt des dynamischen Wettbewerbs, was dem
Konzept der marktorientierten Unternehmensführung ähnelt. Hierbei ist die Funktion
bzw. Aufgabe des Unternehmers das Ingangsetzen bzw. -halten dieses höchst dyna-
mischen Wettbewerbsprozesses.74 Zudem sollen die Ansichten SCHUMPETERS (1883-
1950) dargelegt werden, da er über enge fachliche und persönliche Beziehungen zu
den beiden vorangegangenen Autoren der österreichischen Nationalökonomik ver-
fügte75 und ebenso mit dem Conscious Capitalism in Verbindung gebracht werden
kann. Somit beschreiben die drei Autoren durch ihre ökonomischen Theorien den
Kapitalismusbegriff, welcher als Basis für die CC-Initiative erachtet werden kann.
4.1 LUDWIG VON MISES
LUDWIG VON MISES wird als bedeutender Wirtschafts- und Gesellschaftstheoretiker
angesehen, welcher zu einem breiten Spektrum an Themen einen Beitrag leistete.
U. a. zeigte er sich in den Bereichen Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung, Geld-
und Konjunkturpolitik sowie Interventionen seitens des Staates interessiert.76
Dabei zeichnet VON MISES als Ausgangspunkt ein Bild des Kapitalismus, um den
Wettbewerb und die Rolle des Unternehmers in diesem zu beschreiben. Im Mittel-
punkt dessen und damit der wirtschaftlichen Interessen stehe der Mensch sowohl in
Gestalt des Anbieters als auch des Konsumenten. Daraus leitet er ab, dass der Ge-
winn nicht der Ursprung bzw. das Ziel der wirtschaftlichen Aktivitäten ist. Jedoch
entstehe Gewinn, wenn es den Anbietern gelänge, die Bedürfnisse der Konsumenten
auf die bestmögliche Weise zu befriedigen. Somit rückt die Kundenorientierung in
den Mittelpunkt der Gedanken VON MISES‘, da der Konsument durch seine Kaufent-
73 Vgl. Connor (2013); Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013), S. 4; Kowitt
(2015). 74 Vgl. Meyer (1998), S. 71 f. 75 Vgl. Kurz/Sturn (2012), S. 24 ff. 76 Vgl. Polleit (2013), S. 7 f.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 21
scheidung den Markt beeinflusst. Im Umkehrschluss wird es für den Unternehmer
unabdingbar, sich an die Wünsche des Kunden anzupassen und diese umzusetzen,
um im Wettbewerb zu bestehen.77 Damit dann ein Tausch – als Grundelement der
Theorie nach VON MISES – entstehen kann, ist eine Bedingung vonnöten: Die Trans-
aktionspartner müssen einen höheren Wert erhalten als sie zum Tausch geben.78
In VON MISES‘ Ausführungen spiegelt sich somit das Prinzip der marktorientierten
Unternehmensführung bzw. des Marketings wider, da er eine konsequente Kun-
denorientierung fordert. Daraus ergibt sich aus VON MISES‘ Sicht die Rolle des Un-
ternehmers als „vollkommenster Vollstrecker der Befehle der Verbraucher.“79 Das
heißt, der Unternehmer hat die Aufgabe, die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden
möglichst zeitnah und umfassend zu erkennen sowie mit Hilfe seiner angebotenen
Leistungen zu befriedigen. Zudem obliegt es dem Unternehmer, den Verbraucher
durch Werbung auf eine veränderte Marktlage aufgrund von Neuerungen und auf
Abgrenzungen zur Konkurrenz aufmerksam zu machen. Dennoch ist sich VON MISES
bewusst, dass Werbung zwar Aufmerksamkeit und Begehrlichkeiten erzeugen kann,
jedoch keinen vollständigen Einfluss auf den Konsumenten ausüben kann. Um seine
Wirkung zu entfalten, müssen die Kommunikation und die Leistung des Produktes
kongruent sein bzw. die erzeugten Erwartungen müssen erfüllt werden.80
Auf Basis dieser konsequenten Kundenorientierung zeigt sich der Unternehmer be-
strebt, über das Aufgreifen von Veränderungen langfristig Gewinne zu erzielen und
im Markt zu bestehen. Damit steht der Mensch und dessen Bedürfnisse im Mittel-
punkt von VON MISES‘ marktwirtschaftlichen Betrachtungen, da der Verbraucher mit
seiner Kaufentscheidung über den Erfolg des Unternehmers entscheidet, was Gewinn
zum Resultat und nicht zum Endziel unternehmerischer Tätigkeit werden lässt.81
Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism
Zunächst steht VON MISES‘ Aussage, dass Gewinn nicht als Ziel wirtschaftlicher Ak-
tivitäten erachtet werden kann, in Einklang mit dem CC-Ansatz, weil dieses Konzept
ebenso auf dem Streben nach einem höheren Zweck anstatt nach Gewinn basiert. In
der CC-Philosophie spielen daher der Kunde und seine Bedürfnisse ebenso eine ent-
77 Vgl. von Mises (1940/80), S. 256 ff. 78 Vgl. Meyer (1996), S. 26 ff. 79 von Mises (1940/80), S. 271. 80 Vgl. von Mises (1940/80), S. 271 ff. 81 Vgl. von Mises (1940/80), S. 224 ff.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 22
scheidende Rolle, indem der Unternehmer durch deren Befriedigung eine verbesserte
finanzielle Leistungsfähigkeit erzeugen kann. Außerdem stellt sowohl nach VON MI-
SES als auch nach MACKEY/SISODIA der freiwillige Tausch eine Grundvoraussetzung
des erfolgreichen wirtschaftlichen Handels dar.82
Zudem findet sich daran anknüpfend die Auffassung zum Themenbereich Marketing
in der CC-Philosophie wieder, weil das Marketing positive Auswirkungen für den
Konsumenten mit sich bringen soll. Das bedeutet dem Kunden werden glaubhafte
und authentische Information – zum Beispiel durch Werbung – zur Verfügung ge-
stellt, damit er eine fundierte Entscheidung zu seinem Vorteil treffen kann. Die Auf-
gabe des Marketings ist es, ihn dabei zu unterstützen und wichtige Informationen
über die Bedürfnisbefriedigung an die Unternehmensleitung weiterzugeben. Darüber
soll sich eine intensive und vertrauenswürdige Beziehung zwischen Unternehmen
und Kunde entwickeln, indem dem Konsumenten Wert geliefert wird.83
4.2 JOSEPH SCHUMPETER
JOSEPH SCHUMPETER zeigt sich in seinen zahlreichen Werken bemüht, einen ganz-
heitlichen Blick auf die Sozialwissenschaft zu werfen, um darin Ökonomie, Politik
und Gesellschaft zusammenzubringen. Damit legt er einen wichtigen Grundstein für
die interdisziplinäre Betrachtung von komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftli-
chen Problemfeldern. Aufgrund dessen setzt sich SCHUMPETER intensiv mit dem
Entwicklungsprozess des Kapitalismus sowie dessen Gründen und Folgen auseinan-
der, wobei er besonders die dabei aufstrebenden technischen Neuerungen und neuen
Kombinationen beleuchtet.84
Nachdem das Element des Marketings VON MISES zugeordnet wurde, soll nun mit
Hilfe des Ansatzes von SCHUMPETER vornehmlich auf das Element der Innovation
eingegangen werden. Dabei konstatiert SCHUMPETER im Rahmen seines Werkes
„Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ zunächst, dass die soziale und wirt-
schaftliche Entwicklung eng miteinander verwoben sind,85 indem durch die Initiative
des Unternehmers bei dem Konsumenten veränderte Bedürfnisse auftreten. Diese
Anpassungen finden jedoch ausschließlich bei tiefgreifenden Neuerungen und nicht
82 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 75 ff. 83 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 75 ff. 84 Vgl. Kurz/Sturn (2012), S. 76 ff. 85 Vgl. Schumpeter (1934/97), S. 88 ff.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 23
bei inkrementellen Veränderungen der Leistungen statt. Dies wird auch als das
Durchsetzen neuer Kombinationen bezeichnet und stellt sich als Aufgabe des Unter-
nehmers heraus. Als Resultat werden vorherige Leistungen durch die Neuerungen im
Zeitablauf ersetzt, wofür der Begriff der schöpferischen Zerstörung Verwendung
findet. Somit kreiert der Unternehmer durch die Erfüllung seiner Funktion und die
Durchsetzung von Innovationen einen Lebensstil bzw. formt ein ästhetisches und
moralisches Wertsystem. Dabei agiert der Unternehmer aufgrund seiner sozialen
Einbettung nicht im Sinne eines hedonistischen und rationalen Einzelegoismus, son-
dern zeigt sich seiner Verpflichtung bewusst und verkörpert den Drang, die Bedürf-
nisse anderer zu befriedigen.86
Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism
Auch hier lassen sich Parallelen zu dem Konzept des CC ziehen, da die Verbindung
von Gesellschaft und Wirtschaft ebenfalls als Grundpfeiler dient. Des Weiteren er-
weisen sich die CBs als bestrebt, grundlegende Veränderungen herbeizuführen, um
im Wettbewerb zu bestehen und in der Gunst des Konsumenten eine Sonderstellung
einzunehmen. Dafür müssen die CBs ihre erhöhte Kreativität gezielt einsetzen, um
die unerfüllten Bedürfnisse und Wünsche des Konsumenten zu erkennen und eine
adäquate Umsetzung zu realisieren, was MACKEY/SISODIA mit dem Begriff Custo-
mer-Focused Innovation beschreiben.87
4.3 FRIEDRICH AUGUST VON HAYEK
VON HAYEK beschäftigte sich als Ökonom und Sozialphilosoph ebenso mit einer
Vielzahl von Themengebieten, u. a. persönliche Freiheit, Begrenztheit des individu-
ellen menschlichen Wissens, Entstehung von spontaner Ordnung bei Vorliegen von
dezentralem Wissen, gesellschaftliche Organisation sowie Funktion von Regierungen
und Gesetzen bei der gesellschaftlichen Interaktion.88 Aus seinen Gedanken entwi-
ckelt er eine Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung, die auf individueller Freiheit
und Liberalismus basiert. Diese Ordnungen ergeben sich zum einen aus spontaner
Ordnung und entwickeln sich zum anderen evolutionär weiter.89 Von Bedeutung für
dieses Forschungsprojekt ist insbesondere VON HAYEKS Diskussion zur Gestaltung
86 Vgl. Schumpeter (1934/97), S. 99 ff. 87 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 79 f. Vgl. hierzu auch Smith/Milligan (2015), S. 107 ff. 88 Vgl. Horn (2013), S. 11 ff. 89 Vgl. von Hayek (1996), S. V ff.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 24
der wettbewerblichen Aktivitäten sowie die Einflussnahme auf diese durch Informa-
tionen.
Dabei beschreibt er den Wettbewerb als Möglichkeit, um neuartige und unausge-
schöpfte Ideen in Form von neuen Gelegenheiten zu entdecken und zu verwerten.
Jedoch bestehen in diesem Prozess eine Vielzahl von Informationsproblemen und
-asymmetrien sowohl auf Seiten der Anbieter als auch auf Seiten der Konsumenten.
Daher erscheint es unabdingbar, die vorhandenen, aber verteilten Informationen und
das dezentral gesammelte Wissen über den Wettbewerbsprozess zu verbreiten. Somit
beruht der Sinne des Wettbewerbs in die Verwertung von geteiltem Wissen in der
Gesellschaft. Angesichts dieser begrenzten Rationalität der Gesellschaftsmitglieder
ermöglicht der sog. Preismechanismus eine Koordination der ökonomischen Aktivi-
täten von Anbietern und Nachfragern über diese menschlichen Begrenzungen hinaus.
Der Preismechanismus stellt also ein in diesen Prozess verankertes Instrumentarium
dar, da dieser einerseits die Verteilung von Informationen begünstigt und anderer-
seits die Aufmerksamkeit des Unternehmers auf neue Optionen lenkt.90 Daher rührt
die Bezeichnung des Preismechanismus als „unsichtbare Hand des Marktes“, die in
Anlehnung zu SMITHS „unsichtbarer Hand“ definiert wurde.91
In diesem Zusammenhang greifen Kunden zusätzlich auf ihre persönlichen Bezie-
hungen zurück, um ihren Informationsstand um Erfahrungen ihres Umfeldes zu er-
weitern. Dies lässt den Wettbewerb zu einem sozialen Prozess werden, der u. a. Mei-
nungsbildung bei den Marktteilnehmern fördert, bevor die Koordination der Tausch-
beziehungen umgesetzt wird. Daraus entwickelt sich eine Konkurrenzsituation zwi-
schen den Anbietern, in der sie sich im Wettstreit um die Gunst des Konsumenten
befinden und sich zum Ziel gesetzt haben, sich gegenseitig zu übertreffen. Daher
sind die Anbieter bemüht, einen guten Ruf aufzubauen und das Wohlwollen der Ge-
sellschaft zu erzielen. Sollten diese Gegebenheiten vorzufinden sein, spricht VON
HAYEK vom wirksamen Wettbewerb. Dieser erwächst zu einem intensiven Wettbe-
werb insbesondere dann, wenn die Anbieter nicht über den Preis, sondern über Diffe-
renzierungsmerkmale – d. h. über die Schaffung eines einzigartigen Mehrwerts für
den Konsumenten – den Wettbewerb austragen. Zusammenfassend lässt sich konsta-
tieren, dass der Wettbewerb zum einen eine Verwertung von Wissen und zum ande-
90 Vgl. Meyer (1998), S. 73 f. 91 Vgl. van Suntum (2013).
Österreichische Schule der Nationalökonomie 25
ren ein Entdeckungsverfahren unausgenützter Gelegenheiten impliziert.92 Daher
kann vom „Wettbewerb als ein äußerst effizientes und effektives Verfahren der Or-
ganisation ökonomischer Aktivitäten“93 gesprochen werden.94
Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism
MACKEY/SISODIA greifen auf die Einsichten VON HAYEKS im Rahmen der Erklärung
der vierten Säule des CC-Konzepts – Conscious Culture and Management – zurück.
Im Speziellen leistet VON HAYEK einen Beitrag für das Verständnis des dieser Säule
zugrundeliegenden Grundsatzes der Dezentralisierung. Dabei rechtfertigen seine
Ausführungen über das gemeinsame Wissen und die kollektive Intelligenz, welche
innerhalb der Gesellschaft und der Organisationen weitläufig verteilt liegen, diesen
Grundgedanken. Unternehmen machen sich diese Erkenntnis gezielt zunutze, um
Innovation und Kreativität zu fördern, wodurch das freie marktwirtschaftliche Sys-
tem gegenüber anderen Organisationsformen an Leistungsfähigkeit gewinnt.95
4.4 Zusammenfassende Verknüpfung mit dem Conscious Capita-
lism
Abschließend lässt sich festhalten, dass sowohl nach VON MISES und SCHUMPETER
als auch nach VON HAYEK die Koordination von Aktivitäten und somit die Koopera-
tion zwischen den Teilnehmern innerhalb einer Organisation gestaltet werden müs-
sen. Gleichzeitig betonen die Autoren, dass die Organisationen in das gesellschaftli-
che Umfeld eingebettet sind, worin sich die enge Beziehung zwischen Wirtschaft
und Gesellschaft gründet.
Aus deren Aussagen lassen sich die formenden Elemente der österreichischen Schule
ableiten:96 „Problem der Unsicherheit, der Wissensteilung und der begrenzten Rati-
onalität der Menschen.“97 Die Aussagen der drei Autoren bilden somit die Kernele-
mente des Kapitalismus: Zum einen das Denken in Wettbewerbsprozessen und zum
anderen die Rolle des Unternehmens im Wettbewerb. Zudem lässt sich das grundle-
gende Prinzip zur Unternehmensführung von „Marketing und Innovation“ bei den
92 Vgl. Meyer (1998), S. 73 f. 93 Meyer (1996), S. 32. 94 Vgl. Meyer (1996), S. 29 ff. 95 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 238 f. Erwähnung HAYEKS in Zusammenhang mit dem CC in
Forbes (2013). 96 Vgl. Meyer (1996), S. 36 ff. 97 Meyer (1996), S. 38.
Österreichische Schule der Nationalökonomie 26
österreichischen Ökonomen herausarbeiten, indem VON MISES mit Marketing und
SCHUMPETER mit Innovation in Verbindung gebracht werden können. Da beide Au-
toren neben makroökonomischen Entwicklungen ebenfalls die Rolle des Unterneh-
mers im Wettbewerb – welcher durch VON HAYEK ausführlich beschrieben wird –
aufzeigen, kann hier von den entrepreneurial economics gesprochen werden. Diese
Haltung bildet wiederum die Grundlage für die CC-Philosophie, weil mit dieser so-
wohl der Kapitalismus-Begriff im Sinne der Autoren definiert als auch die Rolle der
Unternehmung und des Unternehmers beschrieben wird.
Nach Darstellung der ökonomischen Theorien sowie der Verknüpfung mit den
Grundannahmen der CC-Philosophie ist die makroökonomische Basis für eine Un-
ternehmung gelegt. Daher schließt sich im Folgenden die mikroökonomische Be-
trachtung an. Hierfür wird auf anerkannte Management- und Führungsansätze zu-
rückgegriffen, um insbesondere eine Fundierung der vier Säulen des CC herbeizu-
führen. Daher werden zunächst die Ansichten PETER F. DRUCKER skizziert, bevor zu
CHESTER I. BARNARDS Organisationstheorie übergegangen wird. Zum Abschluss
dieses Abschnitts wird dann über das Responsible-Leadership-Konzept zu den aktu-
ellen Entwicklungen auf Führungs- und Organisationsebene übergeleitet.
Peter F. Druckers Strategisches Management 27
5 PETER F. DRUCKERS Strategisches Management
Im Zuge dieses Kapitel soll in Grundzügen das unternehmerische und strategische
Verständnis sowie das Theoriekonzept von PETER F. DRUCKER vorgestellt werden,
um die Kernelemente zu extrahieren. Diese werden dann in einem zweiten Schritt
mit den vier Säulen der CC-Philosophie in Beziehung gesetzt, um Gemeinsamkeiten
und Unterschiede zu identifizieren.
5.1 Leben und Wirken
Der Managementdenker PETER F. DRUCKER – geboren 1909 in Wien – hat sich einer
Vielzahl von Themen mit dem Kern Organisation und Unternehmung gewidmet.
Zugleich bestimmte er darauf aufbauend Chancen und Herausforderungen für Füh-
rungskräfte.98 Dennoch soll sich im Rahmen dieses Forschungsprojekts auf eine
Auswahl seiner grundlegenden Gedanken konzentriert werden. Zum einen hat er sich
in „Concept of the Corporation“99 intensiv mit der Konzeption einer Unternehmung
und zum anderen in „The Practice of Management“100 mit der Rolle des Manage-
ments auseinandergesetzt.
DRUCKER hebt in „Concept of the Corporation“ ausdrücklich den Beitrag
BARNARDS zum Verständnis einer Unternehmung als Organisation hervor. Jedoch
erweitert DRUCKER diesen Ansatz um eine weitere Perspektive zur Betrachtung der
Unternehmung: „A social institution organizing human efforts to a common end.“101
Somit wird deutlich, dass PETER F. DRUCKER u. a. die theoretischen Ideen
BARNARDS in seinen zahlreichen Werken und Artikeln aufgreift und weiterentwi-
ckelt.
Neben den engen Verbindungen zu BARNARD zeichnen sich seine Werke durch den
Einfluss der österreichischen Nationalökonomie aus, da DRUCKER in seinen frühen
Jahren die Gedankenwelt der wichtigsten Vertreter dieser Epoche – wie VON MISES,
SCHUMPETER und VON HAYEK – kennenlernte, die wiederum auf Autoren wie ADAM
98 Vgl. Harvard Business Manager (2006), S. 2 f. 99 Vgl. Drucker (1972). 100 Vgl. Drucker (2008). 101 Drucker (1972), S. 12.
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SMITH Bezug nehmen.102 Zum Beispiel hatte er dadurch, dass er in Wien aufgewach-
sen ist, engen Kontakt zu SCHUMPETER.103
Somit liefert DRUCKER ein Rahmenwerk, das von einer Vielzahl von Einflüssen und
Autoren, die in diesem Forschungsprojekt Erwähnung finden, geprägt ist. Im Um-
kehrschluss haben DRUCKERS Ideen ebenso weitere Autoren beeinflusst, wozu u. a.
R. EDWARD FREEMAN zählt, zu dessen Stakeholder-Management sich einige Paralle-
len ziehen lassen. Dadurch dienen DRUCKERS Ansichten als Fundament für eine um-
fassende und moderne Unternehmensführung bzw. das Strategic Management.
5.2 Theorie- und Begriffssystem
PETER F. DRUCKER fokussiert sich zunächst auf die Formulierung des Business Pur-
pose, der sich aus den Bedürfnissen der Gesellschaft ergibt und als wesentliches
Element zur Ausrichtung und Steuerung des Unternehmens erachtet wird.104 Damit
unterstreicht er, dass die Essenz der Unternehmung in den Beziehungen zwischen
den Mitgliedern der Unternehmung sowie zwischen der Unternehmung und außen-
stehenden Bürgern liegt. Entsprechend dieser Auffassung weist er zudem darauf hin,
dass zwischen den beiden Funktionen einer Unternehmung – als autonome und über-
lebensfähige Instanz und als Bestandteil der Gesellschaft – Konflikte entstehen kön-
nen, wenn der Zweck der Unternehmung nicht mit den Bedürfnissen der Gesellschaft
vereinbar ist. Daraus resultiert DRUCKERS Forderung nach einer „harmony of sphe-
res“ – d. h. die Vereinigung der beiden Funktionen der Unternehmung.105
Dabei hält DRUCKER fest, dass das Gewinnstreben und die damit einhergehende Pro-
fitmaximierung kein Ausgangspunkt für eine Unternehmung sein sollten. Gewinn
nimmt dabei eine zweitrangige Rolle ein, indem es das Ergebnis der unternehmeri-
schen Leistungsfähigkeit ist. Bei der Formulierung des angesprochenen Zwecks als
Ausgangspunkt sollte eine Ausrichtung auf den Kunden stattfinden, da dieser durch
seinen Kaufakt das Überleben der Unternehmung sichert. Diese Fokussierung auf
den Konsumenten wird in DRUCKERS folgendem Ausdruck besonders deutlich:
„There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.“106 Für
102 Vgl. Weber (2016), S. 84 f.; Starbuck (o. J.). 103 Vgl. The Economist (2009). 104 Vgl. Drucker (2008), S. 34 ff. 105 Vgl. Drucker (1972), S. 1 ff. 106 Drucker (2008), S. 37.
Peter F. Druckers Strategisches Management 29
die Umsetzung dieser Kundenorientierung sind zwei grundlegende unternehmerische
Funktionen von Bedeutung: Zum einen Marketing und zum anderen Innovation, wel-
che zusammen die Organisation in vollem Maße beeinflussen und das Überleben der
Organisation gewährleisten. Dabei dient Marketing dazu, die gesamte Unternehmung
im Sinne der Kundenorientierung agieren zu lassen. Dadurch richtet das Marketing
das Unternehmen aus und findet sich in allen Bereichen der Organisation. Im Gegen-
satz dazu geht es bei der Funktion Innovation darum, sowohl leistungsfähigere Pro-
dukte als auch eine zunehmende Anzahl an ökonomischen Gütern und Services zu
offerieren. Innovation durchdringt dabei ebenfalls alle Unternehmenskomplexe.107
Diese beiden grundlegenden Prinzipien – Marketing und Innovation – sind bereits
bei den österreichischen Nationalökonomen angeklungen und werden durch DRU-
CKER konsequent fortgeführt bzw. vereinigt. Daher kann das strategische Manage-
ment, welches DRUCKER entscheidend trägt, durch die Erfüllung der beiden Funktio-
nen Marketing und Innovation auch als entrepreneurial business beschrieben wer-
den.
Der Zweck einer Unternehmung ist jedoch nicht nur nach außen auf den Kunden
gerichtet, sondern wirkt auch nach innen. Indem der Sinn und Zweck den Spirit der
Organisation kreiert, d. h. die Mitarbeiter motiviert und dazu bringt, ihren notwendi-
gen Beitrag zu leisten. Dieser Spirit wiederum bildet die Grundlage für die Entwick-
lung von Führung, die eine ebenso bedeutende Funktion einnimmt.108 Führung bringt
nach DRUCKER indes zwei grundlegende Aufgaben mit sich: Zum einen „the mana-
ger has the task of creating a true whole that is larger than the sum of its parts.“109
Das bedeutet u. a. auch die drei Funktionen einer Unternehmung: „Managing a busi-
ness, managing managers and managing worker and work“110 auszubalancieren und
zu harmonisieren. Zum anderen: „The second specific task of the manager is to har-
monize in every decision and action the requirements of immediate and long-range
future.“111
Auf Grundlage dessen formuliert DRUCKER „The Responsibilities of Management“,
die auf einer engen Vernetzung von Wirtschaft, Gesellschaft und den Individuen
107 Vgl. Drucker (2008), S. 34 ff. 108 Vgl. Drucker (2008), S. 144 ff. 109 Drucker (2008), S. 341. 110 Drucker (2008), S. 342. 111 Drucker (2008), S. 342.
Peter F. Druckers Strategisches Management 30
beruhen. Dabei stellt die Wirtschaft das wertschaffende und verändernde Element
bzw. Organ der Gesellschaft dar. Im Kern geht es darum, dass das Management seine
eigenen Interessen dem Gemeinwohl unterstellt sowie sich ethisch und moralisch
korrekt verhält. Das Gemeinwohl wird somit zum Eigeninteresse des Unternehmens,
da eine Harmonisierung zwischen beiden Aspekten einsetzt. Im Hinblick hierauf
nimmt DRUCKER bei seinen Aussagen explizit Bezug zu ADAM SMITH. Diese Ver-
bindung von Eigen- und Gemeinwohl resultiert vor allem aus den Bedürfnissen der
engagierten Mitarbeiter einen bedeutungsvollen Beitrag für die Gemeinschaft und
Gesellschaft zu leisten. Wenn es dem Unternehmen gelingt, den Mitarbeiter eine
Vision und Mission aufzuzeigen, bringt dies sowohl für die Unternehmung als auch
für das Management eine gute Reputation und nachhaltigen Erfolg mit sich.112 Visi-
on und moralisches Verantwortungsgefühl definieren somit die Führungskraft.113
Die erwähnten Komponenten bilden die Basis für „The Theory of the Business“
(TotB), über welche jede Organisation verfügen sollte und für dessen Formulierung
die Führungskraft Verantwortung trägt. Diese setzt sich aus drei wesentlichen Bau-
steinen zusammen: Annahmen über die Unternehmensumwelt, Annahmen über die
spezifische Mission und Annahmen über die Kernkompetenzen. Des Weiteren muss
die aufgestellte TotB vier Spezifikationen erfüllen, um als valide zu gelten: Die drei
Annahmen müssen zur Realität passen und es muss ein Fit der Annahmen unterei-
nander gegeben sein. Zudem sollte die TotB in der Organisation verstanden sein und
muss zusätzlich permanent überprüft werden. Somit vereint sich über den Geschäfts-
zweck bzw. die Mission die Outside-In-Perspektive (Unternehmensumwelt) mit der
Inside-Out-Perspektive (Kernkompetenzen). Dann gelingt es der Unternehmung so-
wohl effektiv („doing the right things“) als auch effizient („doing the things right“)
zu agieren, was eine wesentliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg darstellt.114
Der Zusammenhang dieser Aspekte wird in Abbildung 4 dargestellt.
112 Vgl. Drucker (2008), S. 381 ff. 113 Vgl. Drucker (2008), S. 349 f. 114 Vgl. Drucker (1994), S. 95 ff.
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Annahmen über die Unternehmensumwelt
Annahmen über die Kernkompetenzen
Annahmen über die spezifische Mission oder
Strategie
Inside-outOutside-In
• Gesellschaft und ihre Struktur
• Markt• Kunden• Technologie• Bestimmen, wofür ein
Unternehmen bezahlt wird
• Notwendig, um Mission ausführen zu können
• Bestimmen, worin ein Unternehmen herausragend sein muss, um Marktführerschaft bewahren zu können
• Anspruch, den ein Unternehmen an sich selbst hat
• Davon werden Strategien abgeleitet
• Bestimmen, was für die Unternehmen von Bedeutung ist
„Doing the right things“ & „Doing the things right“
Effektivität Effizienz
Abbildung 4: „Theory of the Business“ nach PETER F. DRUCKER (eigene Darstellung, in Anleh-nung an Drucker (1994), S. 95 ff.)
Zusammenfassende Darstellung
DRUCKERS grundlegende Gedanken werden von WINFRIED W. WEBER zusammenge-
fasst, wodurch Parallelen zum CC-Ansatz ersichtlich werden. Dabei sei der Aus-
gangspunkt der Managementtheorie, dass sich eine Führungskraft im ersten Schritt
durch Selbstführung auszeichnen muss, bevor im zweiten Schritt die Führung ande-
rer Personen erfolgt. Das Thema Selbstführung impliziert, sich die eigenen Grund-
haltungen und Einstellungen bewusst zu machen, um dann ein Führungskonzept zu
praktizieren,115 das auf „Wertschätzung, Vertrauen und Bescheidenheit“116 fußt.
Jedoch sind nicht nur die eigenen Wertvorstellungen von Bedeutung, ebenso existie-
ren gesellschaftliche Werte, welche als moralisches Fundament fungieren und der
115 Vgl. Weber (2016), S. 84 f. 116 Weber (2016), S. 84.
Peter F. Druckers Strategisches Management 32
Führungskraft als Leitmotiv dienen. Damit wird es zur Aufgabe der Führungskraft,
im Sinne der Gesellschaft zu handeln und durch die unternehmerischen Entscheidun-
gen das Allgemeinwohl bzw. den gesellschaftlichen Fortschritt zu fördern. Zur Erfül-
lung dieser Aufgabe sind leistungsfähige Organisationen vonnöten, die durch indivi-
duell geförderte Mitarbeiter getragen werden. DRUCKER sehe darin die enge Verzah-
nung von Wirtschaft und Gesellschaft,117 welche ebenfalls beim CC-Konzept einen
grundlegenden Aspekt darstellt.
5.3 Verknüpfung mit dem Conscious Capitalism
MACKEY und SISODIA stellen z. B. in ihrem Werk „Conscious Capitalism – Libera-
ting The Heroic Spirit of Business“ in einer Vielzahl von Passagen Verbindungen zu
PETER F. DRUCKER her und bezeichnen ihn als „one of the pioneering conscious-
management thinkers.“118 Aufgrund dessen wird im folgenden Abschnitt versucht,
Parallelen zwischen den vier Säulen des Conscious Capitalism und PETER F. DRU-
CKERS grundlegenden Gedanken zu Unternehmung und Management herzustellen.
DOUG RAUCH – ehemaliger Vorsitzender der Trader Joe‘s Company und nun Co-
CEO der Conscious Capitalism Inc. – unterstreicht, dass DRUCKER die inhaltlichen
Komponenten des CCs bereits gelehrt und praktiziert hat, insbesondere in Bezug auf
den Higher Purpose und Stakeholder Orientation.119 Zudem fließen DRUCKERS Ge-
danken in den modernen Stakeholder-Ansatz von R. EDWARD FREEMAN ein, der wie-
derum als bedeutender Impulsgeber für die Conscious-Capitalism-Philosophie gilt.
DRUCKER definiert als Startpunkt für die Betrachtung einer Unternehmung den
Zweck derselben, welcher außerhalb der Unternehmung liegen muss und sich aus
den gesellschaftlichen Gegebenheiten ergibt. Dies gründet auf der Perspektive, dass
die Unternehmung als Organ der Gesellschaft fungiert.120 Im Sinne der ersten Säule
des Conscious Capitalism – des Higher Purpose – sind der wirtschaftliche und der
gesellschaftliche Sektor eng miteinander verbunden,121 da die Unternehmung als ein
Bestandteil der Gesellschaft zu sehen ist. Somit liegt der Zweck der Unternehmung
darin, das gesellschaftliche Leben zu verbessern und Wert zu schaffen.122 Dieser
117 Vgl. Weber (2016), S. 84 f. 118 Mackey/Sisodia (2013), S. 217. 119 Vgl. Rauch (2011), S. 91. 120 Vgl. Drucker (2008), S. 37. 121 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 45. 122 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 20.
Peter F. Druckers Strategisches Management 33
Higher Purpose stellt den Ausgangspunkt der Unternehmung dar.123 Beide Ansätze
fußen somit auf dem Zweck der Unternehmung.
In diesen Zweck der Unternehmung integriert DRUCKER direkt – wie bereits zum
Thema Kundenorientierung ausgeführt – den aus seiner Sicht wichtigsten Stakehol-
der: Den Konsumenten. Es soll eine Ausrichtung der Unternehmung auf seine Be-
dürfnisse und Wünsche stattfinden.124 Jedoch ist es die Aufgabe der Unternehmens-
führung „to balance a variety of needs and goals“125, zu denen u. a. auch Verant-
wortung für Mitarbeiter und die Öffentlichkeit gehört.126 Damit diese Ziele realisiert
werden können, muss die Unternehmung zu einem produktiven Gefüge geformt wer-
den, indem die notwendigen Ressourcen und Personen zusammengebracht werden.
Daher muss es gelingen, die fähigsten Mitarbeiter zu gewinnen und im Unternehmen
zu halten, was sowohl die Anwendung von materiellen als auch von immateriellen
Anreizen bedarf. Dabei ist zu beachten, dass insbesondere die immateriellen Anreize
– wie eine bedeutungsvolle Vision und Mission – eine wichtige Komponente darstel-
len, weil den Individuen hierüber die Möglichkeit gegeben wird, einen wertvollen
gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Das heißt neben den intern Beteiligten ist auch
ein Fokus auf die externen Gruppen zu setzen, da die Unternehmung ein Organ der
Gesellschaft verkörpert und somit eine soziale Funktion wahrnimmt. Daraus resul-
tiert eine enge Verknüpfung von Unternehmung und Gesellschaft.127
Neben dem Konsumenten nimmt also gerade der Mitarbeiter – insbesondere der
Knowledge Worker – eine zentrale Stellung ein. Dieser Begriff wurde durch DRU-
CKER geprägt und wird erstmals in „The Landmarks of Tomorrow“ aus dem Jahr
1959 erwähnt,128 wobei er den Umgang mit diesen hochqualifizierten Mitarbeitern
als Herausforderung des 21. Jahrhunderts sieht.129 Besonders wertvolle Einsichten
über die Motivation und Produktivitätssteigerung von Wissensmitarbeitern können
bei der Betrachtung von Non-Profit-Organisationen erlangt werden. Diesen gelingt
es über ihre spezifische Mission, gut ausgebildete Personen als Volontäre zu gewin-
nen und zu binden. Dabei spielt die fehlende Bezahlung eine zentrale Rolle, da diese
123 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 42. 124 Vgl. Drucker (2008), S. 37 ff. 125 Drucker (2008), S. 62. 126 Vgl. Drucker (2008), S. 62 ff. 127 Vgl. Drucker (2008), S. 381 ff. 128 Vgl. Drucker (1959). 129 Vgl. Drucker (1999), S. 92 ff.; Drucker (2007), S. 116 ff.
Peter F. Druckers Strategisches Management 34
Mitarbeiter hierüber eine größere Zufriedenheit erlangen und sich mit dem Organisa-
tionszweck identifizieren.130
Die beiden von DRUCKER hervorgehobenen Gruppen sieht die Conscious-
Capitalism-Philosophie ebenfalls im Mittelpunkt der Unternehmung. Jedoch wird
über die zweite Säule der Stakeholder Orientation ebenso deutlich, dass auf eine
Vielzahl von Ansprüchen eingegangen werden muss, um die Überlebensfähigkeit der
Unternehmung zu sichern.131 In ihrer Begründung für die Wichtigkeit des Kunden
beziehen sich MACKEY/SISODIA explizit auf DRUCKERS kundenorientierten Unter-
nehmenszweck.132
Einen thematischen Block, der sich bei DRUCKER durchgängig findet, stellt das Ma-
nagement bzw. die Unternehmensführung dar, welche sich durch ein umfassendes
Verantwortungsgefühl auszeichnen sollte. Dies zeigt sich u. a. im finalen und kon-
kludierenden Kapitel „The Responsibilities of Management“ in seinem Werk „The
Practice of Management“. Hierbei nimmt DRUCKER v. a. Bezug auf die Verantwor-
tung gegenüber der Gesellschaft, da sich aufgrund der Vernetzung von Gesellschaft
und Wirtschaft fundamentale Auswirkungen auf diese ergeben. Aufgrund des sozia-
len Charakters der Unternehmung wird eine öffentliche Verantwortung an die Unter-
nehmensführung herangetragen, welche die gesamten Verhaltensweisen durchziehen
sollte. Dafür ist es notwendig, dass die Führungskraft den persönlichen Eigennutz
zurückstellt und im Sinne des Gemeinwohls handelt. Bei der konkreten Umsetzung
bedarf es der Einhaltung von ethischen Standards, welche in alle Bereiche und Funk-
tionen – u. a. das Marketing – der Unternehmung wirken. Darüber entwickelt sich
die Verantwortung, für die sozialen Grundüberzeugungen und den Zusammenhalt
der Gesellschaft Sorge zu tragen, wodurch die Gemeinschaft stabilisiert, gestärkt und
harmonisiert werden soll. Zusammenfassend bezeichnet DRUCKER diese Grundhal-
tung als „ethics of management“, wodurch die Verantwortung der Führungskraft für
den Fortbestand und das Funktionieren der Unternehmung mit der öffentlichen Ver-
antwortung verwoben ist – also eine Harmonisierung des privaten und öffentlichen
Interesses.133 Diese Sichtweise drückt DRUCKER in folgendem Fazit aus: „It is man-
130 Vgl. Drucker (1989). 131 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 69 ff. 132 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 75. 133 Vgl. Drucker (2008), S. 381 ff.
Peter F. Druckers Strategisches Management 35
agement’s public responsibility to make whatever is genuinely in the public good
become the enterprise’s own self-interest.“134
In den Führungskräften sieht ebenso der Conscious Capitalism eine wichtige Kom-
ponente für die Leistungsfähigkeit der Unternehmung, wobei dieser Ansatz stärker
als DRUCKERS zusätzlich die Persönlichkeitsfacetten und notwendigen Fähigkeiten
der Führungskraft betont. Dennoch verbindet die Konzepte die Forderung, dass sich
Führungskräfte im Sinne des ökonomischen und sozialen Erfolgs der Unternehmung
verhalten sollten, um nicht nur den Fortstand der Unternehmung zu sichern, sondern
auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft zu fördern. Wofür sich eine Ver-
bindung mit dem Zweck der Unternehmung seitens der Führungskraft als unabding-
bar erweist.135 Damit einhergehend fordert DRUCKER, dass insbesondere Wissens-
mitarbeiter – d. h. ebenso Manager – über ein hohes Maß an Selbstmanagement ver-
fügen sollten, um den größtmöglichen Beitrag zu leisten und eine kontinuierliche
persönliche Weiterentwicklung voranzutreiben. Hierzu zählt ebenso die Klärung der
eigenen Werte, um eine möglichst hohe Übereinstimmung mit dem Wertesystem der
Unternehmung zu erreichen. Dennoch formuliert DRUCKER neben der persönlich-
keits-zentrierten Aufgabe zusätzlich eine Beziehungsverantwortung, welche sich aus
zwei fundamentalen Bestandteilen zusammensetzt. Zum einen der Akzeptanz der
verbundenen Personen und zum anderen Verantwortung für die Kommunikation mit
dem Ziel, Vertrauen aufzubauen.136 Somit stimmen DRUCKER und die CC-Initiatoren
über ein, dass die Organisation durch die Umsetzung dieser Anforderungen mehr als
die Summe ihrer Einzelteile darstellt, es jedoch zur Aufgabe der Führungskraft wird,
diese Vereinigung voranzutreiben.137
Als eng verbunden mit den beschriebenen Führungsverantwortlichkeiten kann die
Entstehung eines „spirit of an organization“ bzw. einer Unternehmenskultur gese-
hen werden, da dessen Entwicklung nach DRUCKER als Führungsaufgabe bezeichnet
werden kann. Damit wird das Ziel verfolgt, eine menschliche Organisation zu schaf-
fen und zu erhalten, welche u. a. die Mitarbeiterschaft fördern soll. Hierbei handelt es
sich um eine Führungsaufgabe, da die persönlichen Werte, Grundsätze und Standards
in dieses Gebilde einfließen, wodurch die Führungsebene als Vorbild für die gesamte
134 Drucker (2008), S. 390. 135 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 177 ff. 136 Vgl. Drucker (2007), S. 139 ff. 137 Vgl. Denning (2013b); Mackey/Sisodia (2013), S. 91; Hakimi (2015).
Peter F. Druckers Strategisches Management 36
Unternehmung fungiert. Für die Umsetzung müssen entsprechende organisationale
Strukturen entstehen und sich ein Organisationsdesign herausbilden, um schließlich
den Zusammenhalt der Organisation zu stärken, was als eine weitere Aufgabe des
Managements angesehen wird.138
In eine ähnliche Richtung tendieren die Aussagen zum Conscious Capitalism, in de-
nen die letzte Säule der Organisationskultur eine essentielle Bedeutung einnimmt.
Dabei ist diese eng mit der dritten Säule des Conscious Leadership verbunden und
entwickelt sich zum einen aus den drei ersten Säulen und stützt dieselben zum ande-
ren. Auch hier liegen spezifische Werte zugrunde, die im Kern die Intention verfol-
gen, bei der Erfüllung des unternehmerischen Zwecks zu unterstützen und Sorge für
alle involvierten Stakeholder zu tragen. Zwei hervorzuhebende Qualitäten stellen
einerseits Vertrauen und andererseits Loyalität dar, welche die angesprochene Funk-
tionsfähigkeit der Unternehmung stützen und daher im Rahmen dieses Forschungs-
projekts von besonderem Stellenwert sind.139
In der Summe sollen diese Bemühungen über „The Theory of the Business“ zu einer
hohen Effektivität und Effizienz der Unternehmung führen, worin sich ebenso Paral-
lelen zu der „effective efficiency“ des CC-Ansatzes finden lassen. Somit lässt sich
abschließend festhalten, dass die grundlegenden Gedanken PETER F. DRUCKERS mit
den vier Säulen des Conscious Capitalism verbunden werden können. Dies führt zu
einer weiteren theoretischen Fundierung des Konzeptes, weshalb eine visuelle Zu-
ordnung der angesprochenen Aspekte anhand von Abbildung 5 erfolgt. Jedoch ist
anzumerken, dass sich DRUCKER vor allem auf die Führung bzw. das Management
eines Unternehmens fokussiert und sich weniger auf die Abläufe und Zusammen-
hänge innerhalb und zwischen Organisation und dem Umfeld konzentriert.
138 Vgl. Drucker (1974), S. 611 ff. 139 Vgl. Mackey/Sisodia (2013), S. 217 ff.
Peter F. Druckers Strategisches Management 37
Higher Purpose
Social Purpose
ConsciousLeadership
The Responsibilities ofManagement
Stakeholder Orientation
Variety of Needs and Goals
(Customer & Knowledge
Worker)
ConsciousCulture
Spirit of theOrganization
CONSCIOUS BUSINESS/
CAPITALISM
Abbildung 5: Verknüpfung PETER F. DRUCKERS Grundgedanken mit dem Conscious-Capitalism-Konzept (eigene Darstellung, in Anlehnung an Conscious Capitalism (2016a).)
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 38
6 CHESTER I. BARNARDS Organisationstheorie und Füh-rungsverantwortung
Im nächsten Schritt soll nun CHESTER I. BARNARD und seine Theorie über kooperati-
ve Organisationen vorgestellt sowie Parallelen zu dem Conscious-Capitalism-Ansatz
gezogen werden. Hierüber wird eine ganzheitliche theoretische Fundierung des CC-
Konzepts auf Unternehmensebene angestrebt.
6.1 Leben und Wirken
Geboren in 1886 verließ BARNARD im Jahr 1909 nach drei Jahren das Harvard Col-
lege, um bei der American Telephone and Telegraph Company (AT&T) zu arbeiten.
Während dieser Zeit war er in kürzeren Zeiträumen zusätzlich als State Director für
die New Jersey Relief Administration tätig und verwandte diese Eindrücke für die
Anfertigung eines Fallbeispiels für einen Kurs von LAWRENCE J. HENDERSON am
Harvard College. Im Zuge dessen hatte er über Jahre hinweg Führungspositionen
inne, die ihn zur Niederschrift seiner beiden Werke animierten. Seine Verbindung zu
HENDERSON ermöglichte BARNARD den Zugang zu weiteren Harvard-
Angehörigen,140 von denen sich einige im Rahmen des Harvard Pareto Circle mit
den Ideen und Ansätzen von VILFREDO PARETO beschäftigten.141 BARNARD berück-
sichtigt für seine Auseinandersetzung mit den sozialen Systemen sowie der Bezie-
hung zwischen Individuum und Organisation u. a. PARETOS Gleichgewicht-Theorie.
Im erweiterten Pareto-Zirkel war zudem PETER F. DRUCKER ein wichtiges Mitglied,
welcher mit „The Theory of the Business“ das Gedankengut BARNARDS mit den mo-
dernen Managementansätzen in Verbindung bringt und ebenso wie BARNARD den
Geschäftszweck in den Mittelpunkt der Unternehmung rückt.142 In Bezug auf diesen
Punkt argumentiert RICHARD R. ELLSWORTH, dass gerade BARNARD und DRUCKER
bereits die Bedeutung des Zwecks erkannt und diesen in den Mittelpunkt ihrer Kon-
zepte gestellt hätten. Wobei BARNARD zu den ersten Management-Denkern gehöre,
die diese Position vertreten. Beide Autoren würden somit die Bedeutung des Purpose
für die Etablierung und Umsetzung eines effektiven Managements artikulieren.143
140 Vgl. Roethlisberger (1968/2008). Vgl. hierzu auch Andrews (1968). Darunter ELTON MAYO,
WALLACE B. DONHAM, ALFRED NORTH WHITEHEAD, A. LAWRENCE LOWELL und PHILIP CABOT. 141 Vgl. Keller (1984), S. 194. Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 142 Vgl. Meyer (2015), S. 78. Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 143 Vgl. Ellsworth (2002), S. ix ff.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 39
Daher lassen sich eine Vielzahl von Parallelen zu den verschiedensten Themen bei
den beiden Autoren erkennen, die bspw. bei FREEMAN fortgeführt werden.
Im Jahr 1948 wurde er zum Präsidenten der Rockefeller Foundation ernannt und ging
nach vier Jahren in den Ruhestand.144 BARNARDS Ideen wurden schließlich von
HERBERT A. SIMON und GEORGE C. HOMANS,145 ebenso wie von Human-Relations-
Theoretiker DOUGLAS MCGREGOR und ABRAHAM H. MASLOW aufgegriffen und fort-
geführt. Aufgrund seines Einflusses kann BARNARD als Mitbegründer der modernen
Organisationstheorie angesehen werden. Außerdem sind BARNARDS Einsichten
wichtiger Bestandteil der Managementtheorie, besonders im Hinblick auf Themen
wie Corporate Social Responsibility (CSR), Business Ethics146 und Organisational
Culture können diese Anwendung finden.147 Ausgangspunkt dieses weitreichenden
Einflusses stellt die Tatsache dar, dass sich BARNARD mit einem enormen Spektrum
an Themen befasste und grundlegende Konzepte für Organisation und Management
– wie Zweck, Führung und Verantwortung – entwickelte.148
Aufgrund dieser vielfältigen Bezüge ermöglicht es BARNARD zum einen die Ökono-
mie in den Organisationswissenschaften zu verorten und zum anderen stellt er eine
eigenständige Organisationswissenschaft auf. Darüber hinaus hat er als Manage-
menttheoretiker und -praktiker entscheidend die Entwicklung der Management-
Ansätze geprägt. Daher fokussiert er sich auf einen holistischen Ansatz: Einerseits
über die Prinzipien sozialer Organisation und andererseits über die Führungsrolle
und -verantwortung.
6.2 Theorie- und Begriffssystem
BARNARDS Ziel ist somit die Konzeption eines umfassenden Theorierahmens, mit
dessen Hilfe eine Analyse von Organisationen – im Sinne von kooperativen Syste-
men mit Interaktions- und Koordinationsbeziehungen – vorgenommen werden kann.
Im Zuge dessen nehmen die Tauschbeziehungen zwischen den Akteuren einen hohen
Stellenwert ein, da aus diesen ein komplexes dynamisches Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht entsteht, was wiederum die Grundlage für eine funktionsfähige Orga-
144 Vgl. The Rockefeller Foundation (2016). Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 145 Vgl. Roethlisberger (1968/2008). Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 146 Vgl. Weiss (2014), S. 352. WEISS integriert das values-based leadership nach BARNARD in sei-
nen Business Ethics-Ansatz. Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 147 Vgl. Management & Business Studies Portal (2016). Vgl. hierzu auch Andrews (1968). 148 Vgl. Andrews (1968).
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 40
nisation darstellt. Der Gleichgewichtsfall tritt jedoch ausschließlich bei der Erfüllung
von zwei Bedingungen ein: Die Organisation muss effektiv und effizient sein.149 Al-
so wird über die Organisation das Gemeinwohl (Effektivität) und Eigenwohl (Effizi-
enz) zusammengebracht.
Im Rahmen seiner Organisationstheorie – welche sich aus seinen beiden Werken
„The Functions of the Executive“150 (1938) und „Organization and Management“151
(1948) formt – nimmt CHESTER I. BARNARD eine detaillierte Analyse der Beziehun-
gen zwischen der Organisation sowie deren internen und externen Anspruchsgruppen
vor. Als Ausgangspunkt grenzt BARNARD seine Studien über das Individuum und
dessen Verhaltensweisen sowie die Kooperation und Organisation bereits im Vor-
wort seines Werks „The Function of the Executive“ von einer Überbetonung der
ökonomischen Interessen ab. Hierbei geht er darauf ein, dass besonders in Zusam-
menhang mit der Interpretation von ADAM SMITH eine starke Fokussierung auf den
„economic man“ vorzufinden sei, was im Gegensatz zu seiner Akzentuierung der
sozialen Prozesse stehe.152
6.2.1 Organisationen im Sinne kooperativer System zwischen Individuen
Daran schließt er im ersten Teil des Werks mit einer Analyse des Individuums und
dessen Interaktion mit der Kooperation an. Hierbei charakterisiert sich nach
BARNARD eine Person durch Aktivitäten und Verhalten, die aus psychologischen
Faktoren entstehen. Diesen werden wiederum ein eingeschränkter freier Wille bzw.
eine begrenzte Wahlfreiheit hinzugefügt, woraus sich eine Fokussierung auf einen
spezifischen Zweck ergibt. Den angesprochenen Handlungen liegen individuelle Ab-
sichten, Bedürfnisse, Wünsche sowie Impulse zugrunde, die unter dem Begriff Moti-
ve zusammengefasst und durch externe Kräfte bestimmt werden.153
Zur Erfüllung dieser Motive und zur Überwindung der persönlichen Beschränktheit
sind Individuen bereit,154 eine Kooperation einzugehen, da hierdurch ein zuvor fest-
gelegter Zweck erfüllt wird und die Beschränkungen eines einzelnen Individuums
149 Vgl. Meyer (1996), S. 39 ff. 150 Vgl. Barnard (1938/68). 151 Vgl. Barnard (1948). 152 Vgl. Barnard (1948), S. xxx f.; Meyer (2015), S. 84. 153 Vgl. Barnard (1938/68), S. 8 ff. 154 Vgl. Meyer (2015), S. 84.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 41
überwunden werden können.155 Daraus ergibt sich, dass die Kooperation sowohl ei-
nen unpersönlichen Zweck, was unter dem Begriff Effektivität zu verstehen ist, als
auch die Befriedigung der individuellen Motive der Mitglieder, was durch Effizienz
gekennzeichnet wird, verfolgen sollte.156 Somit lässt sich daraus schließen, dass das
kooperative System zum Ziel haben sollte, einen Mehrwert zu erzielen, welcher im
Anschluss als Kernelement des Austausches zwischen Individuum und Kooperation
zu verstehen ist.157
Sollten sich zwei oder mehr Personen koordiniert kooperativ zusammenschließen,
wird nach BARNARD generell die Bezeichnung Organisation – auch „field of gravi-
ty“ oder „electromagnetic field“ – verwendet. Dennoch bestehen verschiedene und
vielfältige Arten von Organisationen bzw. kooperative Systeme, welche sowohl die
Gesellschaft als auch die Wirtschaft durchdringen. Diese stehen zudem um die Betei-
ligung der Personen im Wettbewerb. Somit bestimmt die Stärke der Anziehungskräf-
te über die Attraktivität der Organisation, welche auch bei einer veränderlichen Um-
welt Bestand haben sollte, um Fliehkräften entgegenzuwirken.158
Aufgrund der Veränderlichkeit der Organisationen findet durch BARNARD eine
Gleichsetzung mit „social creatures“ statt, die lebendig agieren wie menschliche
Individuen. Zudem ist jede Organisation in ein umfassendes, unbegrenztes System –
die Gesellschaft – eingebettet:159 „Formal organizations are included in an informal,
indefinite, nebulous, and undirected system usually named a “society”.“160 Dabei
sind alle Mitglieder – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation – und
die Organisation über Handlungen miteinander verbunden und hängen voneinander
ab. In seinem fortführenden Werk „Organization and Management“ weist BARNARD
ausdrücklich auf die Ähnlichkeit zwischen den beiden Mitgliedergruppen der Mitar-
beiter und Kunden – u. a. im Hinblick auf die Beiträge und Anreize – hin. Dabei soll
bei den Mitarbeitern die Arbeitsmoral und bei den Kunden der Goodwill gesichert
werden, also geht es im Kern um die Gewinnung der Leistungsbereitschaft mit Hilfe
von adäquaten Motivations- und Anreizstrukturen. Im Zuge dessen sollte zudem be-
rücksichtigt werden, dass die Leistungsbereitschaft maßgeblich durch die Hingabe
155 Vgl. Barnard (1938/68), S. 22 ff. 156 Vgl. Barnard (1938/68), S. 42 ff. 157 Vgl. Barnard (1938/68), S. 58 f. 158 Vgl. Barnard (1938/68), S. 65 ff. 159 Vgl. Barnard (1938/68), S. 65 ff. 160 Barnard (1938/68), S. 79.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 42
der Mitarbeiter und Kunden für den formulierten Zweck und deren damit verbundene
Loyalität bestimmt wird.161
6.2.2 Entstehung und Aufbau von Organisationen
Zur präziseren Beschreibung des Organisationsbegriffs unterscheidet BARNARD zwi-
schen der formalen und informalen Organisation, wobei die formale Organisation
wie folgt definiert werden kann: „Kind of cooperation among men that is conscious,
deliberate, purposeful.“162 Hierdurch wird die Organisation zu einem sozialen Pro-
zess, d. h. zu einer Kooperation mit Ausrichtung auf einen spezifischen Zweck, die
damit im Gegensatz zu reiner Individualisierung steht.163
Bei der informalen Organisation handelt es sich um z. T. unbewusste gesellschaft-
liche Prozesse, die aus wiederkehrenden Interaktionen ohne konkrete Zielorientie-
rung entstehen, jedoch in Beziehung zur formalen Organisation stehen. Als Konse-
quenz ergeben sich aus der informalen Organisation soziale Normen und Ideale, die
Grundlage für die Gründung und den Fortbestand einer formalen Organisation – d. h.
einer Kooperation – sind, da hierüber gemeinsame Handlungszwecke und -ziele so-
wie Einstellungen entwickelt werden. Jedoch benötigt die informale Organisation im
Gegenzug Strukturierung durch die formale Organisation.164 Die Verknüpfung der
beiden Aspekte findet über eine wichtige Funktion der informalen Organisation – die
Kommunikation – statt.165
Damit es jedoch zur Entstehung einer Organisation kommt, müssen drei Vorausset-
zungen in Balance erfüllt sein: Bereitschaft zur Kooperation seitens der Personen
(Effizienz), Vorliegen eines gemeinsamen Zwecks (Effektivität) und Fähigkeit zur
Kommunikation. Dabei leisten die Mitglieder einer Organisation im Sinne der Be-
reitschaft zur Kooperation Beiträge, damit die Organisation die angedachten Aktivi-
täten ausführen kann. Hierbei sind dauerhafte Loyalität und Kohäsion der Mitglieder
unabdingbar, die die Organisation im Wettbewerb mit anderen Organisationen erlan-
gen muss. Die aus der Kooperation erhaltenen Befriedigungen sollten somit in jedem
161 Vgl. Barnard/von Beckerath (1969), S. 129 ff. 162 Barnard (1938/68), S. 4. 163 Vgl. Barnard (1938/68), S. 4. 164 Vgl. Barnard (1970), S. 103 ff. 165 Vgl. Barnard (1938/68), S. 122.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 43
Fall den Wert der geleisteten Beiträge übersteigen, um die angestrebte Loyalität zu
gewährleisten.166
Daher plädiert BARNARD für die Installation einer adäquaten „economy of incenti-
ves“, wobei direkt Bezug auf die Bedeutung, aber auch die Begrenztheit materieller
Anreize genommen wird. Unter Berücksichtigung dessen sollten neben materiellen
Anreizen auch immaterielle Anreize sowohl zur persönlichen Entfaltung als auch in
Bezug auf die soziale Kompatibilität mit der Organisation und das Gemeinschaftsge-
fühl innerhalb der Organisation offeriert werden.167 Damit diese Bereitwilligkeit ent-
steht, erweist sich ein Zweck vonnöten, der von den Mitgliedern verstanden wird und
deren zu leistenden Bemühungen definiert, wodurch dieser axiomatisch wird. Um
nun die beiden Pole des Systems – Mitglieder und Zweck – zu verbinden, bedarf es
gezielter Kommunikation. Für diese Steuerung und Führung sind wiederum Kom-
munikations- und Entscheidungssysteme – d. h. Koordination durch Kommunikation
– unabdingbar. Diese werden von hierarchischen Strukturen getragen, da die persön-
liche Kommunikation der Führungskraft eingeschränkt ist und mit Hilfe des pyrami-
denförmigen Aufbaus diese Beschränkungen überwunden werden sollen.168
Die grundlegenden Gedanken BARNARDS implizieren somit ein breit aufgestelltes
Stakeholder-Management mit einer gleichzeitigen Fokussierung auf einen gemein-
samen Zweck. Jedoch ist eine permanente Anpassung an innere wie äußere Verän-
derungen notwendig: „The survival of an organization depends upon the mainte-
nance of an equilibrium of complex character in a continuously fluctuating environ-
ment (…), which calls for readjustment of processes internal to the organization.“169
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Effektivität und Effizienz in eine produktive
Balance zu bringen, um die Beständigkeit der Organisation zu sichern. Dabei stellt
eine erfolgreiche Kooperation nicht den Normalfall dar, weil häufig aufgrund vielfäl-
tiger Faktoren eine Vielzahl an Kooperationen und damit Organisationen schei-
tern.170 Diese Instabilität gründet sich insbesondere in dem Fehlen von Effektivität
und Effizienz, weshalb diese beiden Aspekte in Einklang gebracht werden sollten.
Damit geht einher, dass die ein- und ausgehenden Energien der Organisation sinnvoll
166 Vgl. Barnard (1938/68), S. 65 ff. 167 Vgl. Barnard (1938/68), S. 139 ff. 168 Vgl. Barnard (1938/68), S. 65 ff. und S. 106 ff. 169 Barnard (1938/68), S. 6. 170 Vgl. Barnard (1938/68), S. 5 ff.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 44
investiert werden sollten.171 Abbildung 6 fasst die Erkenntnisse zu (Un-)
Gleichgewichten zwischen (In-)Effektivität und (In-)Effizienz zusammen und macht
deutlich, dass es sich bei Variante (1) um den anzustrebenden Idealfall handelt. Das
heißt, bei einer hohen Effektivität und Effizienz ist die Funktions- und Überlebensfä-
higkeit der Organisation gewährleistet. Geht hingegen die Effektivität und Effizienz
verloren, nimmt die Dysfunktionalität der Organisation zu und diese fällt quasi aus-
einander. Aus diesen Überlegungen leitet BARNARD schließlich die Aufgaben bzw.
Funktionen der Führung von Organisationen ab.
(2) Geringe Balance (+ -)
• Purpose, Mission und Vision erreicht
• Unwirksame Anreize, niedrige Leistungsbeiträge
• Organisationswert hoch, individuelle Werte niedrig
(3) Geringe Balance (- +)
• Purpose, Mission und Vision nicht erreicht
• Wirksame Anreize, hohe Leistungsbeiträge
• Organisationswert gering, individuelle Werte hoch
(4) Hohe In-Balance (- -)
• Purpose, Mission und Vision nicht erreicht
• Unwirksame Anreize, geringe Leistungsbeiträge
• Organisationswert gering, individuelle Werte gering
(1) Hohe Balance (+ +)
• Purpose, Mission und Vision erreicht
• Wirksame Anreize, hohe Leistungsbeiträge
• Organisationswert hoch, individuelle Werte hoch
gering Effektivität der Kooperation hoch
gerin
g
Effiz
ienz
der
Koo
pera
tion
hoch
Abbildung 6: Formen von (Un-)Gleichgewichten zwischen (In-)Effektivität und (In-)Effizienz (eigene Darstellung, in Anlehnung an Meyer (2015).)
6.2.3 Führungsaufgaben, -prozesse und -verantwortung in Organisatio-
nen
Die Steuerung und Erhaltung der Organisation übernimmt dabei die verantwortliche
Führungskraft, woraus sich eine Vielzahl an Führungsaufgaben ergibt.172 Dazu zäh-
len bspw. Kontrolle, Management, Betreuung und Administration.173 Zudem stellt
171 Vgl. Barnard (1938/68), S. 158 ff. 172 Vgl. Barnard (1938/68), S. 265 ff. 173 Vgl. Barnard (1938/68), S. 6 f.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 45
die Führungskraft sicher, dass durch Kooperation sowohl die individuellen Bedürf-
nisse der Mitwirkenden (Effizienz) als auch die Ziele der Organisation (Effektivität)
verfolgt und realisiert werden: „Out of the existence, or belief in the existence, of
purposes of individuals and the experience of limitations arises cooperation to ac-
complish purposes and overcome limitations.“174 Daraus ergibt sich, dass bei einer
zweckorientierten Kooperation die Fähigkeiten der Gruppe die des Individuums
übersteigen – im Sinne von gemeinsam mehr leisten. Um diese Leistungsfähigkeit zu
erzeugen und zu erhalten, sollte ein komplexes dynamisches Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht konstruiert werden. D. h. die Organisation muss nicht nur materielle,
sondern auch sinnvolle Anreize – wie z. B. über einen gemeinschaftlichen Sinn –
schaffen, damit die verschiedenen Gruppen ihren Beitrag zum Funktionieren der Or-
ganisation leisten.175
Bei der erfolgreichen Gestaltung und Erhaltung einer Organisation spielen die Füh-
rungskräfte somit eine entscheidende Rolle, da sie zahlreiche verschiedene Aufga-
ben wahrnehmen müssen. Generell wird als Ziel verfolgt, das kooperative System
aufrechtzuerhalten, wofür Führungskräfte drei übergeordnete, ineinandergreifende
Funktionen erfüllen sollten:176 „First, to provide the system of communication; se-
cond, to promote the securing of essential efforts; and third, to formulate and define
purpose.“177 Generell sind bei der Führung von Menschen indes verschiedene inter-
agierende Aspekte zu beachten: Der/die Führende, der/die Geführte und die Umwelt-
bedingungen, woraus sich unterschiedliche Führungssituationen bzw. -arten ergeben.
Für die Ausführung der Tätigkeiten sind nach BARNARD vielfältige Eigenschaften
und Charakterzüge notwendig, die die Führungskraft sowohl zu einem Realisten als
auch zu einem Idealisten formen. Als durch das soziale Umfeld geprägter Idealist
entwickelt die Führungskraft die notwendigen weitreichenden Ideen, um dadurch
aktiv die Zukunft zu gestalten.178
Zusammenfassende Darstellung
Zusammengefasst sollte sich die Führungskraft in BARNARDS Organisationstheorie
folgenden Aspekten widmen: Formale und informale Kommunikation und Koordina-
174 Barnard (1938/68), S. 22. 175 Vgl. Barnard (1970), S. 122 ff. 176 Vgl. Barnard (1938/68), S. 215 ff. 177 Barnard (1938/68), S. 217. 178 Vgl. Barnard/von Beckerath (1969), S. 92 ff.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 46
tion sowie Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Leistungsfähigkeit).179 Zur
Verwirklichung der festgelegten Aufgaben sind u. a. die Festlegung eines organisati-
onalen Designs und die Aufrechterhaltung des bereits erwähnten komplexen, dyna-
mischen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht erforderlich, und zwar durch die Transfor-
mation eines Ressourcen- in einen Wertepool.180 Zudem weist Führung eine komple-
xe moralische und verantwortungsvolle Dimension auf, da der Führungskraft nicht
nur die Erhaltung, sondern auch die Kreation von Moral in einer Organisation ob-
liegt. Diese Gedanken fasst BARNARD in seinem Kapitel „The Nature of Executive
Responsibility“ zusammen. Hier steht der Moralfaktor sowohl mit der formalen als
auch mit der informalen Organisation in Verbindung und wird dort wirksam, um die
Motive der Mitglieder mit dem Zweck der Organisation zu vereinen. In diesem Fall
wird durch das gemeinsam geschaffene Gemeinwohl und dessen Verteilung das Ei-
genwohl gefördert. Aus den aufgezeigten Aspekten zeichnet sich ab, dass Führung
als der wichtigste strategische Engpassfaktor in der Kooperation bezeichnet werden
kann.181 Abbildung 7 zeigt den Zusammenhang zwischen den aufgezeigten Theorie-
Elementen nach BARNARD.
179 Vgl. Meyer (2015), S. 84. 180 Vgl. Barnard (1938/68), S. 217 ff. 181 Vgl. Barnard (1938/68), S. 258 ff.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 47
Strategische (Engpass‐)Faktoren
Interne Anpassungs‐
prozesse
Externe Anpassungs‐
prozesse
Persönliche Ziele/Motive der internen Mitglieder
Unpersönliche Ziele/Motive
der Organisation
Kooperationssystem (formale und
informale Organisation)
Interne Effizienz
Externe Effektivität
Komplexes dynamisches Anreiz‐
Beitrags‐Gleichgewicht
Ausgang an Werten Werte‐Überschuss Eingang an Werten
Inside‐Out Outside‐In
Theorie-Elemente:• Kooperationssystem: Gemeinsam Mehrwert schaffen, schöpferischer
Prozess, unternehmerische Aufgabe (Value Creation)• Formale Organisation: Koordination über Kommunikations‐ und
Entscheidungssysteme, Hierarchie, Autorität, Akzeptanz• Interne Effizienz: Persönliche Ziele und Motive der internen Mitglieder
(Ausgang an Werten)• Externe Effektivität: Unpersönliche Ziele, Zweck der Organisation
(Eingang an Werten)• Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht: Produktive Balance, Energie‐Überschuss
(Werte‐Überschuss)• Strategische (Engpass-)Faktoren: Interne und externe begrenzende
Faktoren• Interne und externe Anpassungsprozesse
Abbildung 7: Elemente der formalen Organisation (eigene Darstellung, in Anlehnung an Meyer (1996).)
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 48
6.3 Verknüpfung mit dem Conscious-Capitalism-Konzept
Im folgenden Abschnitt sollen nun die Elemente der Organisationstheorie nach
BARNARD mit den vier Grundpfeilern des Conscious-Capitalism-Konzepts in Ver-
bindung gebracht werden, um eine verstärkte theoretische Fundierung zu ermögli-
chen (vgl. Abbildung 8). Anhand der vorangegangenen Ausführungen wird bei
BARNARD bereits die Wichtigkeit des Purpose – der sich aus sozialen Antrieben ab-
leitet – deutlich,182 welcher nach RICHARD R. ELLSWORTH generell bei den Vertre-
tern der klassischen Managementtheorie, wie BARNARD, eine zentrale Stellung ein-
nimmt. Dies liegt darin begründet, dass der Zweck einer Organisation ein Kernele-
ment des effektiven Managements darstellt, wodurch dieses neben der ökonomischen
eine moralische Dimension erhält.183 Neben ELLSWORTH weist KENNETH R.
ANDREWS in seiner Einleitung zu BARNARDS „The Functions of the Executive“ eben-
falls darauf hin, dass der Autor dem Sinn und Zweck vor allem in Verbindung mit
dem Aspekt der Responsibility einen entscheidenden Stellenwert einräumt.184 Eine
starke Parallele zum Higher Purpose des Conscious Capitalism, der ebenso Werte
jenseits des Gewinnstrebens impliziert, erweist sich als unverkennbar. SISODIA führt
bei der theoretischen Fundierung des Higher Purpose explizit ELLSWORTH an, der
wiederum bei seinen Ausführungen auf BARNARD verweist.185
Überdies können weitere Aspekte der Organisationstheorie mit dem Conscious Capi-
talism in Verbindung gebracht werden. Aufgrund der zentralen Stellung des Higher
Purpose kann davon ausgegangen werden, dass die Kooperationsbeteiligten eines
Conscious Business durch die Erfüllung des unpersönlichen Zwecks ihre individuel-
len Motive befriedigt sehen. Dies kann z. B. bei familiär geführten Unternehmen der
Fall sein,186 wie es SISODIA und CHAPMAN durch das Werk „Everybody Matters: The
Extraordinary Power of Caring for Your People like Family“ herausstellen.187
Jedoch sind die Kooperation und damit der Purpose in eine mehrdimensionale und
vielschichtige Umwelt mit einer Vielzahl an Faktoren eingebettet, wodurch die Or-
ganisation Verbindungen zu verschiedenen Stakeholder-Gruppen unterhält, in de-
182 Vgl. Barnard (1938/68), S. 52. 183 Vgl. Ellsworth (2002), S. 7 f. 184 Vgl. Andrews (1968), S. xi ff. 185 Vgl. Ellsworth (2002), S. ix; Sisodia (2011), S. 98. 186 Vgl. Barnard (1938/68), S. 89. 187 Vgl. Chapman/Sisodia (2015).
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 49
nen es auf den Goodwill dieser angewiesen ist.188 Hier unterscheidet BARNARD zwi-
schen internen Interessensgruppen, wie Anteilseigner, Kapitalgeber, Vorstände und
Mitarbeiter, und externen Stakeholder-Gruppen, wie Wettbewerber, Gemeinschaften,
Regierungen und die Gesellschaft, gegenüber denen die Unternehmung eine Verant-
wortung hat.189 Dabei stehen der Zweck und die Umwelt in einem gegenseitigen Ab-
hängigkeitsverhältnis, da die beiden Komponenten durch die Interaktion Bedeutung
und Ausrichtung erfahren.190
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eine passende Ökonomie der Anreize für das
„system of interactions“ zu entwickeln, damit die Effizienz der Mitglieder und damit
der Organisation gewahrt wird.191 Das daraus resultierende Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht beschreiben die Initiatoren des CC mit folgendem Ausdruck: „All
contribute to the creation of value, and it is therefore vital that they share fairly in
the distribution of that value“192. JOSEPH W. WEISS fügt hinzu, dass das angestrebte
Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ausschließlich dann Bestand hat, wenn die involvier-
ten Personengruppen einen Wertzuwachs generieren, d. h. ihre Anreize müssen ihre
Beiträge übersteigen.193 In diesen Aussagen spiegelt sich die zweite Säule der CC-
Philosophie – Stakeholder Orientation – wider. Im Rahmen dieser Dimension sollen
die Interessen der Stakeholder untereinander und mit denen der Organisation in Ein-
klang gebracht werden.194 Somit weist das CC-Konzept an dieser Stelle nicht nur
enge Bezüge zu R. EDWARD FREEMANS Stakeholder-Theorie,195 sondern auch zu
CHESTER I. BARNARDS komplexem dynamischen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht auf.
Da der Fortbestand des kooperativen Verhältnisses zu den Verpflichtungen der Füh-
rungskräfte zählt, nehmen bei BARNARD die Themen Autorität, Entscheidungspro-
zesse, organisationales Design und damit letztlich die Ausgestaltung der formalen
Organisation eine essentielle Position ein. Ebenso ist das erwähnte Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht ein Bestandteil der formalen Organisation.196 Gleichzeitig nimmt
die Führungskraft vor allem in Bezug auf die moralische Dimension eine wichtige
188 Vgl. Barnard (1938/68), S. 66 ff. 189 Vgl. Barnard (1958), S. 7. 190 Vgl. Barnard (1938/68), S. 194 ff. 191 Vgl. Barnard (1938/68), S. 139 ff. 192 Mackey/Sisodia (2013), S. 72. 193 Vgl. Weiss (2014), S. 239. 194 Vgl. Mackey (2011), S. 84. 195 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. 196 Vgl. Andrews (1968), S. vii.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 50
Rolle ein, weil sie zum einen die Entstehung einer komplexen Moral innerhalb der
Organisation fördert. Zum anderen nimmt die Führung entscheidend Einfluss auf die
Entwicklung einer persönlichen Moral und eines verantwortlichen Verhaltens bei den
Organisationsmitgliedern, indem sie ein ausgewogenes Maß an Autonomie und De-
zentralisierung – wie es ebenso der Conscious Capitalism anstrebt – fördert.197 Im
Sinne der dritten Säule Conscious Leadership ist nicht nur die formale Organisation
mit Effektivität und Effizienz, sondern auch die moralisch-ethische Dimension von
enormer Bedeutung, die BARNARD ebenfalls betont und in das Zentrum der Füh-
rungsaufgaben stellt.198
Neben den aufgezeigten Aufgabenfeldern rücken zudem Koordination und Kommu-
nikation in den Mittelpunkt der Betrachtung, da sie eine Verknüpfung zwischen der
formalen und der informalen Organisation zulassen. Hierbei spielt erneut die Be-
reitschaft zur Beitragsleistung für den gemeinsamen Zweck sowie die Sicherung der
Autorität eine Rolle.199 Sollte eine derart intensive Beziehung zwischen der Organi-
sation und den involvierten Teilnehmer vorliegen und den Beteiligten der Umfang
sowie Einfluss ihrer Beiträge bewusst werden, dann stellt sich eine veränderte Ein-
stellung zur Führungskraft bzw. Autorität ein. In diesem Zusammenhang kann dann
von einer Stabilisierung bzw. Erweiterung der „zone of indifference“ gesprochen
werden, d. h. die Involvierten hinterfragen die erhaltenen Aufgaben in einem gerin-
geren Ausmaß.200 In diesem Fall bauen die Mitglieder eine enge Verbundenheit bzw.
Loyalität mit der Organisation auf, die nicht auf der Erfüllung persönlicher Motive
beruht, sodass sie zum Vorteil der Organisation handeln und dadurch Befriedigung
erfahren.201 Auf diese beständige Loyalität und das damit einhergehende Vertrauen
sollte sich insbesondere ein Conscious Business ausrichten und diese anstreben.
Wie bereits aufgezeigt besteht aufgrund der Kommunikation eine enge wechselseiti-
ge Beziehung zwischen der formalen und informalen Organisation,202 ebenso hängen
Conscious Leadership und Conscious Culture zusammen.203 In jedem Fall sind so-
wohl die informale Organisation bei BARNARD als auch die Conscious Culture ein
197 Vgl. Barnard (1958), S. 13. 198 Vgl. Barnard (1938/68), S. 215 ff. 199 Vgl. Barnard (1938/68), S. 122 ff., S. 184 und S. 215. 200 Vgl. Barnard (1938/68), S. 167 ff. 201 Vgl. Barnard (1958), S. 8. 202 Vgl. Barnard (1938/68), S. 286. 203 Vgl. Mackey (2011), S. 85.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 51
essentielles Fundament der Unternehmung. BARNARD fasst hierbei unter dem Ele-
ment der informalen Organisation persönliche Kontakte und Interaktionen zwischen
den Mitgliedergruppen – also die Unternehmenskultur204 – zusammen,205 die ebenso
wie die Führungsaufgaben von den moralischen Wertvorstellungen durchzogen
sind.206
Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass BARNARD auf der einen Seite und die
Vertreter der CC-Philosophie (hier im Speziellen DOUG RAUCH als Co-CEO der
Conscious Capitalism Inc.) auf der anderen Seite die Organisation im Mittelpunkt
eines Systems sehen, das als „interconnected and interrelated“ beschrieben wird.207
Ebenso stimmt R. EDWARD FREEMAN als richtungsweisender Impulsgeber des CC
mit BARNARD überein, dass soziale Kooperation stattfindet, um gemeinsam einen
Mehrwert zu schaffen, den eine Person nicht in der Lage zu schaffen wäre.208 Dabei
wird aus den Beiträgen der Kooperationsmitglieder ein Wertepool geschaffen, aus
dem dann wiederum Anreize gesetzt werden. Somit weisen sowohl BARNARD als
auch die CC-Vertreter auf die Wichtigkeit eines Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts hin,
damit die Mitglieder in den kooperativen und ko-kreierenden Prozess einsteigen und
verbleiben.209
204 Vgl. Management & Business Studies Portal (2016). 205 Vgl. Barnard (1938/68), S. 114 ff. 206 Vgl. Barnard (1938/68), S. 258 ff. 207 Vgl. Barnard (1938/68), S. 60 f.; Weiss (2014), S. 234. 208 Vgl. Barnard (1938/68), S. 60 f.; Freeman/Velamuri/Moriarty (2006), S. 5. 209 Vgl. Barnard (1938/68), S. 242 ff.; Weiss (2014), S. 239.
Chester I. Barnards Organisationstheorie und Führungsverantwortung 52
Higher Purpose
Effectiveness &Ethics/Moral
ConsciousLeadership
Formal Organization & The Nature of Executive
Responsibility
Stakeholder Orientation
Efficiency & Economy ofIncentives
ConsciousCulture
Informal Organization
CONSCIOUS BUSINESS/
CAPITALISM
Abbildung 8: Verknüpfung der Organisationstheorie nach CHESTER I. BARNARD mit dem Conscious-Capitalism-Konzept (eigene Darstellung, in Anlehnung an Conscious Capitalism (2016a).)
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 53
7 Responsible Leadership nach MAAK/PLESS/WALDMAN
Als eine Strömung, die das Stakeholder-Konzept und die Verantwortung der Füh-
rungspersönlichkeit zusammen mit einem Zweck in einen konkreten Führungsansatz
integriert, erweist sich das Responsible Leadership210 von NICOLA M. PLESS und
THOMAS MAAK, in teilweiser Kooperation mit DAVID A. WALDMAN. Mit Hilfe dieser
Bezüge zu den Theorien und Konzepten sowie über empirische Untersuchungen tra-
gen die Autoren zu der Entwicklung eines neuartigen und gleichzeitig praxis-
orientierten Führungsansatzes bei.
Zudem lässt sich insbesondere ein enger gedanklicher Austausch zu dieser Thematik
mit R. EDWARD FREEMAN skizzieren.211 Hierbei identifizieren sie acht bzw. in der
Erweiterung neun Rollen, die ein Responsible Leader verkörpern sollte, um in einer
interdependenten, dynamischen und komplexen Stakeholder-Gesellschaft sowohl
ökonomischen als auch sozialen und ökologischen Mehrwert zu schaffen. Dadurch
wird deutlich, dass diese Nutzenarten eng miteinander verbunden sind und damit die
Basis für das Konzept des Responsible Leaderships bilden.212 Da die Rollen nach
MAAK und PLESS stark mit den Managerrollen nach HENRY MINTZBERG korrespon-
dieren, soll eingangs eine kurze Einführung zu MINTZBERG gegeben werden.213
7.1 Verknüpfung mit HENRY MINTZBERG
HENRY MINTZBERG entwickelt ein neues Führungsverständnis, indem er bei
BARNARD ansetzt und zu dessen Beobachtungen empirische Untersuchungen durch-
führt.214 Dabei kristallisieren sich nicht mehr Planen und Entscheiden, sondern Ko-
ordination durch Kommunikation als wesentliche Führungsaufgaben heraus. Daher
war seine Intention eine exakte Beschreibung der Tätigkeiten eines Managers, wo-
raus sich zehn Rollen entwickelten, welche sich wiederum in drei übergeordnete Ka-
tegorien einteilen lassen. Diese Kategorien entspringen aus der formellen Autorität
des Managers und stehen in enger Beziehung zueinander. Zunächst entwickeln sich
drei interpersonelle Rollen, aus denen wiederum drei informelle Rollen resultieren.
210 Der Responsible-Leadership-Ansatz weist Beziehungen zu verschiedenen Theorien auf: U. a.
Agency-, Stakeholder-, Institutionen-, Stewardship- und ethisch-basierte Theorien. Vgl. hierzu Waldman/Balven (2015), S. 19.
211 Vgl. Maak/Pless (2006); Freeman/Auster (2011). 212 Vgl. Maak/Pless (2006). 213 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 107. 214 Vgl. Weiss (2014), S. 352. Vgl. hierzu auch Andrews (1968).
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 54
Zusammen formen diese beiden übergeordneten Kategorien die dritte, die der vier
Entscheiderrollen. Auf Grundlage dessen sollten Implikationen für ein effektiveres
Management gegeben werden.215
Die interpersonellen Rollen umfassen die Rolle des Repräsentanten, des Verant-
wortlichen und des Verbindungsmannes. In Funktion des Repräsentanten agiert der
Manager, um das Unternehmen nach außen glaubhaft darzustellen. Als Verantwortli-
cher erledigt die Führungskraft nach innen gerichtete Aufgaben, wie Menschen- und
Mitarbeiterführung, die die Funktionsfähigkeit der Unternehmung sichern. Hierbei
sollte ein Einklang zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Zielsetzun-
gen der Unternehmung herbeigeführt werden. Abschließend bringt der Manager über
die Rolle des Verbindungsmannes die inneren und äußeren Umwelten zusammen
und verknüpft sie für einen zielführenden Informationsaustausch. Dadurch erreicht
der Manager mit seiner Vielzahl an Kontakten unweigerlich eine herausragende Stel-
lung in diesem Netzwerk, welches MINTZBERG als Nervenzentrum der Organisation
bezeichnet.216 Zur Erfüllung dieser Position sind Informationen und Kommunikation
wichtige Komponenten, was zu den drei informellen Rollen überleitet. Im Zusam-
menhang mit diesen bewegt sich die Führungskraft als Beobachter, Informant und
Sprecher. Wobei der Manager in Erscheinung des Beobachters sein Umfeld nach
Informationen untersucht, welche er dann als Informant in der Organisation teilt und
weitergibt oder als Sprecher an das äußere Umfeld kommuniziert.217
Aus dem Zusammenspiel von formeller Autorität und den sechs vorgestellten Rollen
in den beiden übergeordneten Kategorien entwickeln sich zum Abschluss die vier
Entscheiderrollen: Unternehmer, Problemlöser, Verteiler und Unterhändler. Bei
Ausübung der ersten Rolle setzt der Manager den unternehmerischen Prozess in
Gang und überwacht diesen, damit sich das Unternehmen an die dynamischen Um-
weltbedingungen anpasst und verändert. Jedoch kann die Führungskraft nicht aus-
schließlich initiativ tätig sein, sondern muss auch als Problemlöser auf Herausforde-
rungen reagieren und eine Lösung herbeiführen. Ein Konfliktfeld, welches fortlau-
fend besteht, ist das der gerechten Ressourcenverteilung, wofür neben dem Nerven-
das Entscheidungszentrum etabliert wird. Damit eine zufriedenstellende Situation
215 Vgl. Mintzberg (1981/2004), S. 72 ff. 216 Der Ausdruck sowie die damit einhergehenden Aufgaben und Funktionen finden sich bei
BARNARDS Theorie der Organisation unter dem Begriff Organization Alive wieder. 217 Vgl. Mintzberg (1981/2004), S. 81 ff.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 55
eintritt, sind Verhandlungen notwendig, die der Manager als Unterhändler leitet. Ab-
schließend erweist es sich als notwendig, die zehn aufgeführten Rollen miteinander
zu verbinden und zu einem ganzheitlichen Bild verschmelzen zu lassen, damit der
Manager seiner essentiellen Bedeutung in der Gesellschaft gerecht werden kann.218
7.2 Rollenmodell zum Responsible Leadership nach MAAK/PLESS
Aufbauend u. a. auf den Erkenntnissen nach MINTZBERG im Hinblick auf die Ver-
antwortung und Rollen von Führungskräften entwickeln MAAK und PLESS ihr „Roles
Model of Responsible Leadership“. Eine entscheidende Gemeinsamkeit kann zwi-
schen den Ansätzen identifiziert werden: Die Führungskraft vereint die beschriebe-
nen Rollen und tritt somit als integrative Persönlichkeit in Erscheinung.219
Zudem beeinflusste R. EDWARD FREEMAN die beiden Autoren nicht nur über den
Stakeholder-Ansatz, sondern auch mit seinen Ausführungen über die Vereinigung
von Ethics und Leadership. Nach FREEMAN ET AL. stellen hierfür die veränderten
Umweltbedingungen im sozialen und wirtschaftlichen Sektor einen Beweggrund dar,
woraus sich neuartige Anforderungen an die Führung von Unternehmen herauskris-
tallisieren. Dabei ist zu beachten, dass die Anforderungen von einer Vielzahl von
Anspruchsgruppen formuliert werden. Die Autoren entwickeln „The Canonical Mo-
del“ – mit den Komponenten Führungskraft, Geführte, Prozess/Fähigkeiten, Situati-
on und Ergebnisse – und unterscheiden auf Grundlage dessen zwischen Amoral, Va-
lues-based und Ethical Leadership.220 In der Konsequenz sollten nach
FREEMAN/AUSTER Führungskräfte nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch im
wirtschaftlichen Bereich als moralisch-verantwortungsvolle Personen auftreten, in
denen bedeutende Werte verankert sind sowie diese authentisch praktiziert und ver-
mittelt werden. In der Fortführung bilden diese fundamentalen Werte eingebettet in
die „moral person“ das Grundgerüst des Responsible-Leadership-Konzepts.221
Auf Basis dieser zusammengetragenen Erkenntnisse von FREEMAN ET AL. definieren
MAAK und PLESS im Jahr 2006 Responsible Leadership (RL) wie folgt: „A relational
and ethical phenomenon, which occurs in social processes of interaction with those
218 Vgl. Mintzberg (1981/2004), S. 84 ff. 219 Als weiteren Impulsgeber identifizieren MAAK und PLESS ROBERT K. MERTON. Siehe hierzu
Merton (1957). 220 Vgl. Freeman et al. (2005), S. 149 ff. 221 Vgl. Freeman/Auster (2011), S. 15 ff.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 56
who affect or are affected by leadership and have a stake in the purpose and vision
of leadership relationship.”222 Anhand dieser Definition wird deutlich, dass die Ein-
haltung der unternehmerischen Verantwortung in Verbindung mit verschiedenen
Stakeholder-Gruppen in erster Linie eine Führungsaufgabe verkörpert,223 um schließ-
lich die Kollaboration und Kooperation zu sichern.224 Dies gelingt der Führungskraft
durch die Schaffung und Erhaltung eines gemeinsamen Zwecks und einer orientie-
rungsgebenden Vision mit deren Hilfe die individuellen und organisationalen Ener-
gien gebündelt werden.225
Somit erweist sich der Responsible-Leadership-Ansatz als Möglichkeit, um die Sta-
keholder-Theorie mit dem Aspekt der Führung zu verbinden,226 wobei die traditio-
nell nach innen gerichtete, auf Individualebene angesiedelte Führung zudem mit der
nach außen gerichteten, makroperspektivischen sozialen Verantwortung kombiniert
wird.227 Damit nimmt der RL-Ansatz sowohl eine Mikro- als auch eine Makroper-
spektive ein, da neben Individuen und Gruppen auch Organisationen betrachtet wer-
den.228 Diese Verknüpfung geschieht in einer höchst komplexen und dynamischen,
aber zugleich eng vernetzten Umwelt, die einerseits Einfluss auf den Wirtschaftssek-
tor ausübt und andererseits die Haltung, Rollen und Verantwortlichkeiten der Füh-
rungskräfte verändert.229 Hier liegt der Unterschied zu anderen wertezentrierten An-
sätzen, welche Führungspersönlichkeiten auf Individualebene beschreiben und die
Stakeholder-Perspektive außer Acht lassen.230
Für die Erfüllung der beschriebenen Funktionen nimmt die Führungskraft in einer
Persönlichkeit zusammengefasst neun verschiedene, aber in Relation stehende Rol-
len, welche spezifische Charaktereigenschaften beschreiben, wahr.231 MAAK und
PLESS erwähnen in ihrem ursprünglichen Modell aus dem Jahr 2006 acht Rollen:
Steward, Citizen, Visionary, Servant, Coach, Architect, Storyteller und Meaning
222 Maak/Pless (2006), S. 103. 223 Vgl. Pless (2007), S. 438. 224 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 100. 225 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 99. 226 Vgl. Pless/Maak (2011), S. 6 ff. 227 Vgl. Waldman (2011), S. 75. 228 Vgl. Waldman/Balven (2015), S. 19. 229 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 99 f. 230 Vgl. Pless/Maak (2011), S. 6 ff. Bspw. Ethical, Authentical, Servant und Transformational
Leadership. 231 Vgl. Pless (2007), S. 438.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 57
Enabler sowie Change Agent.232 PLESS erweitert das Modell im Jahr 2007 um die
neunte Rolle, die des Networker,233 welche mit der des Verbindungsmanns bei
MINTZBERG korrespondiert und für die Führung von Unternehmen an Bedeutung
gewinnt.234 Dies resultiert aus der Konsequenz, dass der Networker zum einen die
Rollen untereinander und zum anderen die Rollen mit den Stakeholdern verbindet.
Die restlichen Rollen können dabei in zwei übergeordnete Kategorien eingeteilt wer-
den: values-based und operational roles, jedoch stehen alle Rollen in einer relationa-
len Beziehung zueinander. Zu den werteorientierten Rollen zählen Steward, Citizen,
Servant und Visionary; zu den operativen werden Coach, Networker, Storytel-
ler/Meaning Enabler, Architect und Change Agent gerechnet.235 In der Ausübung
dieser Rollen tritt die Führungskraft mit zahlreichen Stakeholder-Gruppen in Kon-
takt. U. a. sind dies: Mitarbeiter, Kunden und Verbraucher, Geschäftspartner, das
soziale und ökologische Umfeld und Eigentümer bzw. Anteilseigner.236
Als Steward navigiert die Führungskraft und bewahrt gleichzeitig die sozialen, mo-
ralischen und ökologischen Werte und Ressourcen des Unternehmens. Im Rahmen
der Rolle des aktiven und reflektierten Citizen zeigt sich der Manager besorgt um
das Gemeinwohl, sowohl innerhalb der Unternehmung als auch außerhalb. Diesen
Ansprüchen sollte die Führungskraft auch persönlich nachkommen. Zudem ist es
Aufgabe des Managers als Visionary für das Unternehmen und seine Anspruchs-
gruppen eine erstrebenswerte Vision der Zukunft aufzuzeigen und eine Ausrichtung
auf diese vorzunehmen. Das heißt im konkreten Fall, eine ethisch und moralisch aus-
balancierte Wertschöpfung zu implementieren, um nachhaltigen Erfolg – im Sinne
der ökonomischen, aber auch ökologischen und sozialen Aspekte – mittels einer Ko-
Kreation der zusammengeführten Personen zu erzielen. Diesen Personen ist die Füh-
rungskraft wiederum auf eine besondere Art und Weise verpflichtet und zwar als
Servant. Zum einen gilt den Stakeholder-Gruppen Aufmerksamkeit zu schenken,
zum anderen müssen sie unterstützt und auf ihre Bedürfnisse und Wünsche Rück-
sicht genommen werden. Ebendies lässt sich mit Hilfe eines Stakeholder-Dialogs
praktizieren. Demnach stellt dieser wiederum die Grundlage dar, die mit dem Unter-
232 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 107 ff. 233 In den vorherigen Werken wurde diese Rolle nicht explizit erwähnt. Jedoch findet sich in den
Modellen der Begriff Weaver, dem ähnliche Eigenschaften zugeschrieben werden können. 234 Vgl. Mintzberg (1981/2004), S. 82. 235 Vgl. Pless (2007), S. 438. 236 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 100 f.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 58
nehmen verbundenen Mitglieder zu integrieren und zu motivieren, an der kollabora-
tiven Interaktion unter einer gemeinsamen Vision teilzunehmen. In dieser engen Be-
ziehung tritt die Führungskraft als Coach auf, um die offene Kommunikation zu för-
dern und konstruktive Konfliktlösung zu betreiben. Dabei wird die Führungskraft
häufig als Vorbild im Hinblick auf Moral, Ethik und Integrität wahrgenommen. Ge-
lingt es dadurch die Personen in Kooperation zu bringen, müssen zur Erhaltung die-
ser eine inklusive und integrative Kultur geschaffen werden. Diese Kultur konstruiert
der Manager im Zuge der Rolle des Architect, damit sich daraus vertrauensvolle
Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern entwickeln. Neben den Arbeits-
bedingungen werden Management-Systeme und -Prozesse implementiert, die den
Anforderungen gerecht werden. Wenn eine förderliche Kultur geschaffen wurde,
kann die Führungskraft in Ausübung ihrer Funktion als Storyteller und Meaning
Enabler deren Fortbestand sichern. Hier richtet der Manager die Involvierten in ei-
nem permanenten Prozess auf den gemeinsamen Sinn und Zweck der Unternehmung
aus. Hierbei steht die Vereinigung von ökonomischem Erfolg und Schaffung von
Gemeinwohl im Vordergrund. Mit Hilfe von Geschichten kann der Manager die
Kernwerte transportieren und dadurch bei den Anspruchsgruppen Sinn stiften. Um
diese Vorstellung von der Interaktion zwischen Unternehmen und Stakeholder-
Gruppen zu realisieren, ist die Führungskraft dazu angehalten als Change Agent
eine Veränderung in diese Richtung anzustoßen und voranzutreiben. Hierbei sollten
der gemeinsame Zweck und die herausgestellte Vision fortwährend präsent sein und
als Orientierungshilfe dienen.237 Abbildung 9 skizziert die Zusammenhänge zwi-
schen den einzelnen interdependenten Rollen und die Verbindungen zu den Stake-
holder-Gruppen, indem die Funktion des Networkers betont wird.
237 Vgl. Maak/Pless (2006), S. 100 f.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 59
EmployeesDirect
Reports
Fellow Citizens
FamilyPeers
Customer
Board Members
Other Stakeholders
Suppliers
Character
Responsible
Leader
Qualities
Citizen Servant
Visionary
Steward
Future Generations
Change Agent
Architect
Coach
Storyteller & Meaning Enabler
Networker
Abbildung 9: Rollenmodell des Responsible Leadership (eigene Darstellung, in Anlehnung an Maak/Pless (2006), S. 107.)
7.3 Responsibility Orientations von Responsible Leaders nach
PLESS/MAAK/WALDMAN
PLESS und MAAK haben jedoch festgestellt, dass eine feinere Differenzierung des
Responsible-Leadership-Ansatz vonnöten ist und dies als Anlass genommen, eine
zweidimensionale Matrix zur Einordnung von vier Responsible-Leadership-Mindsets
zu entwickeln (vgl. Abbildung 10). Für die Einordnung wird zum einen die Breite
der Stakeholder-Fokussierung und zum anderen der Grad der Verantwortungsüber-
nahme herangezogen.238 In einem früheren Artikel bezeichnen die beiden Autoren
die Dimensionen als Leistungsfokus bzw. Führungsabsichten.239 Beide Dimensionen
können entweder in niedriger oder hoher Ausprägung auftreten. Das heißt im Fall der
ersten Dimension, dass die Führungskraft entweder für eine spezielle Anspruchs-
238 Vgl. Pless/Maak/Waldman (2012), S. 51 ff. 239 Vgl. Pless/Maak (2012).
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 60
gruppe Wert schafft oder die Bedürfnisse mehrerer Gruppen in Betracht zieht. Im
ersten Fall wird ein enger Fokus auf die Shareholder gelegt, im zweiten Fall wird
durch ein strategisches Stakeholder-Management ein breiter Fokus praktiziert. Für
die zweite Dimension kann einerseits ausschließlich eine starke Rechenschaftspflicht
gegenüber den Anteilseignern bestehen oder andererseits ein umfassendes Verant-
wortungsgefühl vorherrschen. Die sich daraus ergebenden Orientierungen unter-
scheiden sich beispielsweise im Hinblick auf die Führungseigenschaften, die Stake-
holder-Verbindungen und den strategischen Fokus. Für die vier verschiedenen
Denkweisen wählen die Autoren folgende Bezeichnungen: Traditional Economist,
Opportunity Seeker, Idealist und Integrator.240 Im Anschluss an die umfassende
Vorstellung der vier Denkweisen sollen verschiedene Initiativen und Autoren zur
Vereinigung von ökonomischem und gesellschaftlichem Mehrwert entsprechend
eingeordnet werden (vgl. Abbildung 10).
Dabei ist der Traditional Economist sehr stark auf die Interessen der Shareholder
fokussiert und zeigt sich bemüht, in deren Sinne Wert zu schaffen. Dementgegen ist
sein Engagement für CSR gering und eher compliance-orientiert. Hier liegt der Un-
terschied zur zweiten Orientierung, denn der Opportunity Seeker integriert soziale
Verantwortung in die Unternehmensstrategie und setzt CSR somit instrumentell ein,
um daraus einen Wettbewerbsvorteil zu ziehen. Dennoch liegt das Hauptaugenmerk
auf den ökonomischen Aspekten, das bedeutet, die Aktivitäten gegenüber anderen
Anspruchsgruppen werden mit dem Ziel gestaltet für die Unternehmung und die An-
teilseigner einen Vorteil zu generieren.241
Diese stark ausgeprägten ökonomischen Interessen tauchen bei einer Führungskraft
im Sinne des Idealist nicht auf, da hier eine intrinsische Motivation und ethische
Intentionen vorliegen, sich altruistisch zu verhalten. Die Unternehmung wird als Mit-
tel zum Zweck verstanden, durch innovative Entwicklungen soziale Probleme zu
lösen, wobei in diesem Zuge eine Konzentration auf eine spezifische Anspruchs-
gruppe stattfindet. Der vierte Typ des Integrator schafft nicht nur ökonomischen,
sondern auch sozialen Wert, indem die Führungskraft ein profitables sinnorientiertes
und verantwortungsvolles Unternehmen führt. Aufgrund der Kombination der beiden
grundlegenden Aspekte erachten PLESS/MAAK/WALDMAN diesen proaktiven und
240 Vgl. Pless/Maak/Waldman (2012), S. 51 ff. 241 Vgl. Pless/Maak/Waldman (2012), S. 51 ff.
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 61
transformationellen Führungsstil als erstrebenswert, weil die Führungskraft zur Ver-
folgung des besonderen Unternehmenszwecks auf Kollaboration innerhalb und au-
ßerhalb der Unternehmung Wert legt, um innovative Lösungen zu kreieren. Daraus
formt sich eine wirtschaftliche Denkweise mit Stakeholder-Orientierung und sozialen
Idealen.242 Das integrative Mindset stellt somit ein idealtypisches Responsible Lea-
dership dar, weil die beiden grundlegenden Positionen – die ökonomische und stake-
holder-orientierte Perspektive – zusammengeführt und vereinigt werden.243
Auf Basis der Erkenntnisse kann der shareholder-fokussierte Ansatz nach MILTON
FRIEDMAN in den Bereich des Traditional Economist eingeordnet werden, weil sich
mit den Shareholdern auf eine Gruppe konzentriert wird und die eindimensionale
Profitmaximierung im Mittelpunkt steht. Jedoch setzen derart ausgerichtete Unter-
nehmen ebenfalls CSR bzw. philanthropische Programme ein, um hierüber eine ge-
sellschaftliche Legitimierung zu erhalten und das öffentliche Vertrauen zurückzuge-
winnen. Somit sind die Aktivitäten auf die Einhaltung gegebener Normen und Richt-
linien ausgerichtet und instrumenteller Natur. Diese Weiterentwicklung wird als En-
lightened Economist bezeichnet. Als Gründe für die Wahl dieser Variante führen die
Unternehmensverantwortlichen Risiko- und Reputationsmanagement, Kosteneinspa-
rungen und finanzielle Vorteile an, da sich CSR hierauf positiv auswirkt. Daraus
resultiert die Problematik, dass sich die Gesellschaft z. T. kritisch gegenüber CSR-
Initiativen verhält, wenn diese aufgrund des gesellschaftlichen Drucks implementiert,
losgelöst von der unternehmerischen Ausrichtung aufgebaut und nicht strategisch im
Unternehmen verankert werden. Damit besteht die Gefahr des Greenwashings und
negativer Imageeffekte für die Unternehmen, wenn die Konsumenten die eigennützi-
gen Bewegungsgründe für CSR erkennen.244 In dieser Kategorie dominiert jedoch
der klassische Ansatz des Shareholder Value.
Als Beispiel für den Idealist kann das Prinzip des Social Entrepreneurship, wie es
MUHAMMAD YUNUS mit seinem Social-Business-Ansatz praktiziert, erwähnt werden.
Im Speziellen bezieht sich YUNUS‘ Social Business auf das Angebot von Mikrokredi-
ten in Entwicklungsländern. Hier sollen innovative Lösungen für soziale Herausfor-
derungen geschaffen werden, wodurch die Generierung von sozialem – und nicht
von finanziellem – Wert als vorranging erachtet werden kann. Daher werden Gewin-
242 Vgl. Pless/Maak/Waldman (2012), S. 51 ff. 243 Vgl. Waldman/Galvin (2008), S. 328 ff.; Pless/Maak/Waldman (2012), S. 53. 244 Vgl. Pless/Maak (2012).
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 62
ne als Mittel zum Zweck betrachtet und direkt reinvestiert. Dabei fokussieren sich
die Unternehmensführer vornehmlich auf einen bestimmten Teilbereich oder eine
spezielle Gruppe in ihren unternehmerischen Aktivitäten, um dort eine transformati-
onale Verbesserung herbeizuführen. Dieses spezifische Anliegen formulieren die
Unternehmensverantwortlichen in einer ausdrucksstarken Vision mit dem Leitprinzip
„doing the right thing“. Jedoch fehlen zumeist Ressourcen, um eine umfangreiche
und weitreichende Veränderung für eine größere Anzahl an gesellschaftlichen Grup-
pen herbeizuführen, da die Geschäftsmodelle des Social Entrepreneurship z. T. über
eine begrenzte Attraktivität, Profitabilität und Skalierbarkeit verfügen.245
Für den Opportunity Seeker bzw. Strategic Leader kann das „Doing-Well-by-Doing
Good“-Prinzip und im Speziellen MICHAEL E. PORTER und MARK R. KRAMER mit
ihrem Creating-Shared-Value-Ansatz hervorgehoben werden. Ausgangspunkt dieser
Weiterentwicklung des Enlightened Economist stellt die Fokussierung auf den lang-
fristigen Unternehmensbestand und wirtschaftliches Wachstum dar. Somit wird die
soziale Verantwortung strategisch implementiert und aktiv betont, um vielsprechende
Optionen zu identifizieren und darüber einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil – im
Sinne von PORTER – zu erlangen. Daher bauen die Unternehmensverantwortlichen
Beziehungen zu weiteren Stakeholder-Gruppen auf, um darüber schließlich eine bes-
sere Versorgung der Shareholder sicherzustellen, was einer instrumentellen Sicht-
weise gleichkommt. Indes existiert hier ebenfalls eine entwickelte Variante, in der
verstärkt auf Win-Win-Situationen Wert gelegt wird, die sich sowohl für Shareholder
als auch für Stakeholder als vorteilhaft erweisen. Diese Variante könnte in Anleh-
nung an den Enlightened Economist als Enlightened Opportunity Seeker bezeichnet
werden. Somit soll zum einen für die Gesellschaft und zum anderen für die Unter-
nehmung bedeutender Wert geschaffen werden, was eine multidimensionale Sicht-
weise zugrunde legt und besonders im Creating-Shared-Value-Ansatz zum Aus-
druck kommt.246 Dennoch wird durch die Erweiterung und Anreicherung des Ansat-
zes im Zeitverlauf ersichtlich, dass dieser zu dem Bereich des Integrator tendiert.
Abschließend wird für den Integrator JOHN P. MACKEY mit Whole Foods Market
und der Conscious-Capitalism-Philosophie angeführt. Mit Hilfe von hohen morali-
schen Absichten findet keine Shareholder-Fokussierung statt, sondern die Wertschaf-
245 Vgl. Pless/Maak (2012). 246 Vgl. Pless/Maak (2012).
Responsible Leadership nach Maak/Pless/Waldman 63
fung für alle bedeutenden Stakeholder steht im Vordergrund. Somit geht diese Hal-
tung über das ökonomische Selbstinteresse der Unternehmung hinaus und strebt die
Erhöhung des Gemeinwohls an, was sich in einer Vielzahl von Verantwortlichkeiten
seitens der Unternehmung widerspiegelt. Daraus ergibt sich nichtsdestotrotz eine
verbesserte Leistungsfähigkeit der Organisation, da sich Gewinn als Ergebnis einer
sinnhaften und verantwortungsvollen Unternehmensführung einstellt, was in folgen-
der Aussage verdeutlicht wird: „Doing the right thing is the right thing to do.“247
Idealist/Altruist
Traditional Economist
Integrator
OpportunitySeeker
Breadth of ConstituentGroup Focus
–Performance
Narrow –
Onedimensional
Broad–
Multidimensional
Degree ofAccountabilityToward Others
–Leadership Intentions
High –
Moral
Low–
Materialistic
(A) narrow focus (B) broad focus
(2)
(1)
(3)
Doing Well by Doing Good
Conscious CapitalismSocial Entrepreneurship
Shareholder Value
CreatingShared Value
Abbildung 10: Responsible Leadership Mindsets inkl. Einordnung von Initiativen und Autoren (eigene Darstellung, in Anlehnung an Pless/Maak (2012); Pless/Maak/Waldman (2012), S. 57.)
247 Vgl. Pless/Maak (2012).
Zusammenfassende Verknüpfung 64
8 Zusammenfassende Verknüpfung
Die CC-Philosophie weist zum einen Parallelen zu den fundamentalen ökonomischen
Theorien und zum anderen zu den beschriebenen Ansätzen für die moderne Unter-
nehmensführung auf. Ausgangspunkt für die Beschreibung der Gesellschaft und
Wirtschaft (Makroebene) sind hierbei die beiden essentiellen Werke nach SMITH so-
wie die Ansätze der drei vorgestellten österreichischen Nationalökonomen. Auf Un-
ternehmensebene (Mikroebene) kann der CC-Ansatz und die Kreation einer beson-
ders leistungsfähigen Unternehmung über die Organisationstheorie nach BARNARD
und teilweise über die Managementtheorie nach DRUCKER getragen werden.
Dabei stellt der Purpose den Überlegungen BARNARDS, DRUCKERS und FREEMANS
folgend den Grund für die Existenz einer Unternehmung dar, wodurch ebenso dessen
Stellenwert für die Unternehmensführung deutlich wird. Für das CC-Konzept wird
zudem der als bedeutend identifizierte Stakeholder-Ansatz als Ausgangspunkt ge-
wählt, da FREEMAN als Impulsgeber für die CC-Bewegung agiert.248 Hierbei spielt
insbesondere die Berücksichtigung und Befriedigung der verbundenen Personen-
gruppen über ein komplexes dynamisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht eine ent-
scheidende Rolle. Außerdem lässt sich hier BARNARDS und DRUCKERS Auseinander-
setzung mit den Anspruchsgruppen einer Organisation integrieren. Die Komponente
Leadership findet – neben Verbindungen zu DRUCKER und MAAK/PLESS/WALDMAN
– besonders über BARNARDS Führungsverantwortung und -aufgaben Eingang in das
CC-Modell. Aber auch die moralischen und ethischen Aspekte der Führung als auch
die der Unternehmenskultur werden sowohl durch BARNARDS als auch durch DRU-
CKERS Gedankengut getragen.
Durch den CC-Ansatz wird dabei zum einen ökonomischer und zum anderen gesell-
schaftlicher Mehrwert geschaffen. Somit bildet das Konzept des CC eine holistische
Perspektive und die Basis für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung.249
Dies drückt sich in dem angesprochenen Prinzip der „effective efficiency“ aus, wel-
ches MACKEY/SISODIA ausgehend von einem Kooperations-Ansatz und dem sich
anschließenden facettenreichen Wertschöpfungsprozess entwickeln. Ebendieses
Prinzip beschreibt BARNARD in Form eines Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts. Das
bedeutet, die Anreize (Effizienz) werden so ausgestaltet, dass die Beteiligten die er-
248 Vgl. Conscious Capitalism (2016a). 249 Vgl. Conscious Capitalism (2016a).
Zusammenfassende Verknüpfung 65
forderlichen Beiträge leisten, um gemeinsam den angestrebten Zweck (Effektivität)
zu erfüllen. Dies verdeutlicht die Relevanz von BARNARDS Ansatz für die Fundie-
rung der CC-Philosophie.
Abbildung 11 zeigt abschließend die beschriebenen Verknüpfungen zwischen dem
CC-Konzept und bedeutenden Theorien, um damit deren Interdependenz und Ver-
einbarkeit zu verdeutlichen. Dies unterstreicht zugleich die Relevanz und Aktualität
der behandelten Ansätze, da diese die Voraussetzung für eine nachhaltige und ver-
antwortungsvolle Unternehmensführung im Sinne des CC bieten.
Higher Purpose
DRUCKERFREEMAN
Conscious Leadership
DRUCKERMAAK/PLESS/WALDMAN
Stakeholder Orientation
DRUCKERFREEMAN
ConsciousCulture
DRUCKER
CONSCIOUS BUSINESS/
CAPITALISM
ADAM SMITH„The Theory of Moral Sentiments“
CONSCIOUS
ADAM SMITH„An Inquiry into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations“ CAPITALISM
VON
MIS
ESun
dSC
HUM
PETE
R
VON
HAYEK
Abbildung 11: Verknüpfung des Conscious-Capitalism-Konzept mit bedeutenden Theorien
(eigene Darstellung, in Anlehnung an Conscious Capitalism (2016a).)
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 66
9 Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmens-organisation und -führung
Nach den theoretischen Ausführungen zu Organisation und Management gilt es nun
die aktuellen Entwicklungen in der Geschäftswelt zu erfassen, um die Hintergründe
der CC-Initiative abzuleiten. Hierbei sollen einerseits die Tendenzen in der Organisa-
tion von Unternehmen beleuchtet und Bezug nehmend darauf andererseits das ange-
passte Führungsverhalten beschrieben werden. Dadurch werden zudem die Wech-
selwirkungen zwischen Organisation und Führung erkennbar.
9.1 Veränderungen in Geschäftsorganisationen
Die Dynamik der aktuellen Entwicklungen im Hinblick auf die Organisationsgestal-
tung skizziert FREDERIC LALOUX in seinem Werk „Reinventing Organizations“,250
welches laut Harvard Business Manager zu den Büchern des Jahres 2015 gehört.251
Einleitend hält LALOUX zunächst fest, dass die Organisation als kooperative Form
der Zusammenarbeit entscheidend Einfluss auf die Entwicklung von Gesellschaft
und Wirtschaft nimmt. Jedoch konstatiert er in diesem Zuge, dass die in der Vergan-
genheit und die aktuell praktizierten Organisationsformen an ihre Grenzen gelangt
sind, was die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels verdeutlicht. Ziel soll daher
sein, eine Organisationsform zu kreieren, die verbesserte Ergebnisse liefert, indem
sie sich bestrebt zeigt, das vorliegende Potenzial zu realisieren.252 Für die Erfüllung
dieses Zwecks existiert eine Vielzahl von Modellen mit einer Fokussierung auf spe-
zifische Aspekte der Entwicklung.253
LALOUX hingegen geht in seinem Modell insbesondere auf den Zusammenhang zwi-
schen dem menschlichem Bewusstsein und der Organisationsgestaltung ein, woraus
sich sieben, z. T. ko-existierende Stufen der Entwicklung ableiten lassen. Die ersten
vier Gestaltungsformen (archaisch, magisch, tribal und traditionell) spielen im Rah-
men dieses Forschungsprojekts keine Rolle, dementgegen soll ein kurzer Abriss über
die drei letzten Formen (modern, postmodern und integral) gegeben werden.254 Dies
gründet sich in den Parallelen der drei letzten Formen sowohl zu dem Shareholder-
250 Vgl. Laloux (2015). 251 Vgl. Kestel (2015). 252 Vgl. Laloux (2015), S. 1 ff. 253 Darunter findet sich bspw. ABRAHAM H. MASLOW mit seiner Einteilung anhand der
menschlichen Bedürfnisse. 254 Vgl. Laloux (2015), S. 1 ff.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 67
Value-Ansatz (modern) als auch zu dem Stakeholder-Value-Konzept (postmodern)
und dessen Weiterentwicklung in der Conscious-Capitalism-Philosophie (integral).
In der heutigen leistungsorientierten Gesellschaft finden insbesondere moderne Or-
ganisationen ihren Platz. Im Fokus dieser Form steht das Effektivitätskriterium, was
durch Innovation, Verlässlichkeit und das Leistungsprinzip erreicht werden soll.
Damit Innovationen zur Verbesserung des Wohlstandes beitragen können, liegt ein
Augenmerk auf Prozessen und Projekten sowie einem pyramidenförmigen Organisa-
tionsaufbau. Außerdem werden Zielvorgaben formuliert und diese mit einem An-
reizsystem verbunden, um Motivation und Eigenverantwortung bei den Mitgliedern
anzuregen. Dennoch besteht gleichzeitig bei vielen Führungskräften der Wunsch,
weiterhin die Kontrolle innezuhaben, was mit den angestrebten Zielen kollidieren
kann. Die Umsetzung der ersten beiden Komponenten – Innovation und Verlässlich-
keit – kann durch die Zugrundelegung des Leistungsprinzips gefördert werden, da
dieses motivierend wirkt und die Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung
stärkt. Insgesamt wird die moderne Organisation daher als Maschine bezeichnet, da
Effektivität und Effizienz vorherrschen, jedoch findet zeitgleich Dynamik Raum in
dieser Vorstellung. Im Gegenzug dazu beinhaltet die Metapher gleichzeitig Assozia-
tionen mit Unpersönlichkeit und Distanz. Auf Grundlage dieser Organisationsdefini-
tion entwickelt sich ein entsprechender Führungsstil, welcher die angesprochenen
leistungsorientierten Aspekte forciert, um Aufgaben und Probleme adäquat zu lösen.
Daher finden Emotionalität und die Auseinandersetzung mit Sinn und Zweck keinen
Platz im Unternehmensalltag. Daraus resultieren sowohl auf persönlicher Ebene als
auch in den Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft z. T. negative Konsequen-
zen.255 Diese Definition der modernen Organisation korrespondiert mit dem Share-
holder-Value-Gedanken und der Fokussierung der Interessen der Anteilseigner.
Aufgrund dieser negativen Auswirkungen entsteht das postmoderne Paradigma, in
dem Gemeinschaft an Wert gewinnt sowie im Gegenzug der Materialismus an Wert
verliert. Damit geht eine Abkehr von den modernen Strukturen und Prozessen einher,
welche durch eine pluralistische Organisationsformierung ersetzt werden. Die drei
Komponenten für diese Veränderungen sind Empowerment, eine werteorientierte
Kultur und eine inspirierende Sinnausrichtung sowie die Integration verschiedener
Interessengruppen. In der konkreten Umsetzung entstehen Organisationsformen, die
255 Vgl. Laloux (2015), S. 23 ff.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 68
weiterhin auf den Elementen der modernen Organisation fußen, jedoch ihre Mitglie-
der über Befähigung und Dezentralisierung stärker in den Entscheidungsprozess ein-
binden. Diese Haltung wirkt sich immens auf die Führungskultur aus, da nun die
Führungskraft als Servant Leader agiert, um in dieser dienenden Manier den Ansprü-
chen der Geführten gerecht zu werden. Auf Basis dieses engen Verhältnisses entfal-
tet sich eine gemeinsam getragene Kultur, deren Grundpfeiler Vertrauen, fundamen-
tale Werte sowie ein gemeinsamer Sinn und Zweck darstellen. Über diese Elemente
kann eine Verbesserung der Unternehmensleistungsfähigkeit erzielt werden. Dabei
entsteht nicht nur innerhalb der Organisation ein Zugehörigkeitsgefühl, sondern auch
weitere Interessen- bzw. Stakeholder-Gruppen fühlen sich von der Organisation an-
gezogen. Dies liegt darin begründet, dass die Unternehmung diese Gruppen gleich-
wertig behandelt, wodurch jede Gruppe – aber auch die Unternehmung selbst – lang-
fristig profitieren soll. Hierin lässt sich der Stakeholder-Ansatz erkennen. Insbeson-
dere die soziale und ökologische Verantwortung – z. B. ausgedrückt über Corporate
Social Responsibility – rückt in den Mittelpunkt der Organisation und wird dort fest
verankert. Auf Grundlage dieser Praktiken im Umgang mit den internen und exter-
nen Mitgliedern etabliert sich die Metapher Familie für die Beschreibung der post-
modernen Organisation. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Verbreitung des
postmodernen Organisationsmodells sowohl im Non-Profit als auch vermehrt im
Profit-Sektor voranschreitet.256
Zum Abschluss soll nun das integrale Schema als nächste und bislang letzte bekann-
te Stufe vorgestellt und erläutert werden. Ausgangspunkt für das Erreichen der integ-
ralen evolutionären Etappe stellt hierbei das Überwinden des eigenen Egos dar, um
eine höher gelegene Perspektive einzunehmen. Daraus resultiert Selbstentfaltung,
welche jedoch in Einklang mit den inneren und äußeren Faktoren stehen muss. Ne-
ben dem persönlichen Progress ändern sich in diesem Zuge ebenso die Organisatio-
nen und deren Ausgestaltung. Daher ergibt sich für diese Stufe ebenfalls eine Meta-
pher, nämlich die der lebendigen Organismen bzw. Systeme, die im Kern das Prin-
zip der Selbstorganisation ohne Hierarchie und Macht tragen. Im Gegenzug bilden
sich neuartige Strukturen, Systeme, Prozesse und Praktiken innerhalb der Organisati-
on. Auch hierbei spielen drei Elemente eine entscheidende Rolle: Selbstführung,
256 Vgl. Laloux (2015), S. 30 ff.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 69
Ganzheit und evolutionärer Sinn. Aus diesen Meilensteinen ergeben sich letztlich
Merkmale, welche die integrale evolutionäre Organisation auszeichnen.257
Für dieses Forschungsprojekt ist v. a. der letzte Aspekt von Bedeutung, da hierüber
der individuelle Sinn der Mitglieder und der Zweck der Unternehmung verknüpft
werden. Der Organisationssinn geht dabei über die Gewinnmaximierung hinaus und
ergibt sich aus dem Einnehmen der Stakeholder-Perspektive. Im Zuge dessen sollen
die Bedürfnisse der involvierten Gruppen in Einklang gebracht werden, da sich die
Unternehmung jeder Gruppe gegenüber verantwortlich fühlt. Als Beispiel für eine
solche Denkweise führt LALOUX die amerikanische Biolebensmittel-Kette Whole
Foods Market an, welche der Conscious-Capitalism-Initiative zugeordnet wird.
Über diese Vereinigung der Zwecke erscheint die Organisation als ein anziehendes
Energiefeld zur Nutzung der vorhandenen Potenziale. Im Sinne dieser Annahmen
bildet sich eine einzigartige und bedeutungsvolle Organisationskultur heraus.258
9.2 Veränderungen in der Unternehmensführung
Nachdem aufgezeigt wurde, dass sich die Organisationsformen in einem Verände-
rungs- und Anpassungsprozess befinden, soll in diesem Abschnitt intensiv auf den
Bereich der Unternehmensführung eingegangen werden.
RITA GUNTHER MCGRATH skizziert auf Grundlage der Veränderungen in den Orga-
nisationen und des Kapitalismus-Verständnisses ebenso eine Entwicklung des Mana-
gementstils. Dabei identifiziert die Autorin drei Zeitalter im Hinblick auf die Evolu-
tion des Managements: Exekution, Fachkompetenz und Empathie. Für die Darstel-
lung der historischen Entwicklung beginnt GUNTER MCGRATH vor der industriellen
Revolution bei ADAM SMITH und den Begriffen der Arbeitsteilung und Produktivität.
Durch den Eintritt der industriellen Revolution wurden dann Bevollmächtige für die
Leitung der wachsenden Unternehmen eingesetzt, um die Exekution der Massen-
produktion mit Hilfe von Spezialisierung und Standardisierung zu gewährleisten. Der
Zweck der Unternehmung lag darin, an Größe zu gewinnen. Darauf aufbauend ent-
wickelten Anfang des 20. Jahrhunderts Wissenschaftler wie bspw. FREDERICK W.
257 Vgl. Laloux (2015), S. 43 ff. 258 Vgl. Laloux (2015), S. 43 ff. Die Metapher lebendige Organismen bzw. Systeme steht in enger
Verbindung mit den Ausführungen CHESTER I. BARNARDS.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 70
TAYLOR Theorien und Konzepten, die die Themen Effizienz und Steuerung von Ab-
läufen behandeln.259
Für deren Weiterentwicklung entstanden zahlreiche Ausbildungs- und Forschungs-
einrichtungen, um die Führungsqualitäten weiterzugeben. Damit war das Fundament
für die Ära der Fachkompetenz Mitte des 20. Jahrhunderts gelegt, in der Autoren
wie ELTON MAYO, CHESTER I. BARNARD und MAX WEBER entscheidend Einfluss
nahmen. Dabei wurden die Themen zunehmend interdisziplinärer, da neben soziolo-
gischen und psychologischen Erkenntnissen auch mathematische und statistische
Kompetenzen mit einflossen. Auf Basis dieser Arbeiten fasste PETER F. DRUCKER zu
einem späteren Zeitpunkt die Ergebnisse zusammen und knüpfte weitere Ideen an.
Zudem erkannte DRUCKER, dass Wissen und Informationen entscheidend zur Wert-
schöpfung des Unternehmens beitragen, weshalb die Wissensmitarbeiter mit Hilfe
der Theorien und Modelle fokussiert werden. Hierbei spielen insbesondere Motivati-
on und Engagement eine elementare Rolle, die von Autoren – wie DOUGLAS
MCGREGOR und der Theory Y bis hin zu DANIEL GOLEMAN und den Ausführungen
zur emotionalen Intelligenz – getragen werden. Hier besteht der Zweck der Organisa-
tion darin, aufwendige und hochwertige Serviceleistungen bereitzustellen.260
Diese Erkenntnisse bilden wiederum die Basis für die neueste Entwicklung im Zeit-
alter der Empathie, in dem Unternehmen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen
anbieten. Hiervon sollen sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter profitieren und
generell alle relevanten Stakeholder-Gruppen Berücksichtigung finden. Somit agiert
die Unternehmung in einem Netzwerk aus miteinander verbundenen Gruppen, wel-
ches der Manager unter Einsatz von Empathie zu einer Gemeinschaft formen soll.261
Diese Veränderungen wurden u. a. bereits im Jahr 1989 im Rahmen des Herausge-
berwerkes „Fast Forward: The Best Ideas on Managing Business Change“ von
JAMES CHAMPY und NITIN NOHRIA aufgegriffen. Darin äußern Autoren wie PETER F.
DRUCKER, JOHN P. KOTTER und ROSABETH MOSS KANTER262 ihre Gedanken zu den
rapiden und enormen Veränderungstendenzen im Management aufgrund zunehmen-
der Komplexität und verstärkten Wechselwirkungen. Damit geht einher, dass die
259 Vgl. Gunther McGrath (2014). 260 Vgl. Gunther McGrath (2014). 261 Vgl. Gunther McGrath (2014). 262 Vgl. Champy/Nohria (1996).
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 71
traditionellen Managementinstrumente sowie Motivations- und Anreizstrukturen an
Wirkung verlieren.263
Ebenso konstatierten CHRISTOPHER A. BARTLETT und SUMANTRA GHOSHAL im Jahr
1994 bzw. 1995 in ihren drei Artikeln im Harvard Business Review, dass eine enor-
me Veränderung der Rollen des Managements zu verzeichnen ist. Die gesammelten
Erkenntnisse werden durch die Überschriften der drei Artikel prägnant zusammenge-
fasst: „Beyond Strategy to Purpose“, „Beyond Systems to People“ und „Beyond
Structure to Processes“.264 Für dieses Forschungsprojekt sind insbesondere die bei-
den ersten Schriften mit Fokus auf den beiden verbundenen Elementen des Unter-
nehmenszwecks und der Mitarbeiter von Bedeutung.
Nach BARTLETT/GHOSHAL bildet hierbei der Purpose den Ausgangspunkt und
Grund für die Existenz der Unternehmung, da hierdurch eine zweckgerichtete Orga-
nisation entsteht, welche zur Aufgabe hat, die Bedürfnisse einer hoch komplexen
sozialen Umwelt inklusive der interdependenten Stakeholder-Gruppen adäquat zu
befriedigen. Damit bietet die sinngerichtete Unternehmung eine Plattform für den
sozialen Austausch und den sozialen Wandel, in dessen Rahmen der Purpose wie
folgt definiert werden kann:265 „The statement of a company’s moral response to its
broadly defined responsibilities.“266 Diesen zu definieren und zu kommunizieren,
repräsentiert die prioritäre Verantwortung des Top-Managements. Dadurch wird ins-
besondere die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter erhöht, indem eine
Möglichkeit zur Identifizierung, Orientierung und Selbstverwirklichung geliefert
wird. Dies gelingt, wenn aus dem kommunizierten Unternehmenszweck organisatio-
nale Werte und eine Unternehmenskultur erwachsen, die im Idealfall eine hohe
Übereinstimmung mit den Werten und Bedürfnissen der involvierten Personen auf-
weisen. Außerdem erwarten die Beschäftigten, dass die Unternehmung ihrer Verant-
wortung in der Gesellschaft gerecht wird. Damit dieser Zustand eintritt, ist es unab-
dingbar, dass die Beiträge des einzelnen Mitarbeiters wertgeschätzt und aufgezeigt
werden sowie die persönliche Entwicklung und Initiative vorangetrieben wird. Also
263 Vgl. Moss Kanter (1996), S. 181. 264 Vgl. Bartlett/Ghoshal (1994); Bartlett/Ghoshal (1995); Ghoshal/Bartlett (1995). 265 Vgl. Bartlett/Ghoshal (1994), S. 79 ff. 266 Bartlett/Ghoshal (1994), S. 88.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 72
sollte insgesamt das Gefühl vermittelt werden, dass die Organisation und damit ihre
Führungskräfte für die Mitarbeiter Sorge tragen.267
Die letzten Ausführungen zu dem Verhältnis zwischen dem Unternehmenszweck und
den Mitarbeitern leiten direkt zu dem zweiten Artikel mit dem Thema People über.
Für die Umsetzung bedarf es spezieller Managementphilosophien und -stile, um eine
vertrauensvolle Beziehung zu den Beschäftigten aufzubauen. Hierdurch können sich
die Mitarbeiter entfalten und einbringen, wodurch im Umkehrschluss eine „individu-
alized corporation“ entsteht. Dabei wird nicht nur das Engagement erhöht, sondern
auch ein Umfeld geschaffen, in dem sich die Mitarbeiter und Manager eigenständig
überwachen und bei Bedarf korrigieren. Zudem sollte ein freier – insbesondere per-
sönlicher – Informationsfluss herrschen, damit sich ein wissensbasiertes Informa-
tionsnetzwerk bilden kann, woraus letztendlich eine effektivere Kooperation resul-
tiert. Im Ergebnis entwickeln sich so Initiative, Kreativität und Entrepreneurship.268
Das Management sieht sich auch in der heutigen Zeit zunehmend mit komplexen und
interdependenten Problemstellungen konfrontiert. Es ist daher nach GARY HAMEL269
fundamental, dass neuartige Lösungsansätze entwickelt werden. Um diesen Wandel
zu vollziehen, müssen drei Einsichten erlangt werden: Erstens ist die moderne Un-
ternehmensführung bzw. das Management 1.0270 an die Grenzen gelangt.271 Zweitens
muss sich eine Unzufriedenheit mit dem Status Quo entwickeln. Drittens besteht eine
hohe Motivation für die Suche nach radikal neuen Wegen, menschliche Fähigkeiten
zu mobilisieren und zu organisieren. Dies ist der Ausgangspunkt, um über die Ent-
wicklung von neuen Prinzipien zum Management 2.0 zu gelangen, an dessen erster
Stelle die Verfolgung eines höheren Zwecks (Purpose bzw. Higher Purpose) steht.272
267 Vgl. Bartlett/Ghoshal (1994), S. 79 ff. 268 Vgl. Bartlett/Ghoshal (1995), S. 132 ff. 269 GARY HAMEL, JOHN P. MACKEY, HENRY MINTZBERG, RAJENDRA S. SISODIA sowie COIMBATORE
K. PRAHALAD und weitere bedeutende Wissenschaftler und Unternehmensvertreter sind/waren Mitglieder der Renegade Brigade, die sich folgendem Ziel verschreibt: Building an Agenda for Management Innovation.
270 Vertreter sind hier DANIEL C. MCCALLUM, FREDERICK W. TAYLOR und HENRY FORD. 271 Vgl. Hamel (2009), S. 91. Damit kritisiert HAMEL die Vertreter des modernen Managements,
wie CHESTER I BARNARD und PETER F. DRUCKER. Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass die Ansätze der erwähnten Autoren wesentlich weiter tragen als HAMEL darstellt. Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 6.
272 Vgl. Hamel (2009), S. 91.
Aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf Unternehmensorganisation und -führung 73
Damit konstatiert HAMEL zudem die enorme Bedeutung von Werten in der Unter-
nehmenswelt und in dem konkreten Führungsverhalten.273
273 Vgl. Hamel (2012), S. 3 ff.
Fazit 74
10 Fazit
Anhand der Ausführung zu den vorliegenden Veränderungen in Organisationen und
der Unternehmensführung sowie der Darstellung der Theorien und Ansätzen wird
deutlich, dass die über FRIEDMAN und FREEMAN sowie ADAM SMITH dargestellte
Kapitalismus-Debatte höchst aktuell ist. Dabei bietet der CC ein Konzept, mit Hilfe
dessen die Debatte zugunsten einer Vielzahl von Stakeholder-Gruppen entschieden
werden kann. Daran anknüpfend leistet die Philosophie ebenso bei der internen Ge-
staltung eines Unternehmens Unterstützung, indem Prinzipien über die Ausrichtung,
die Führung und die Kultur angeführt werden. Diese können durch die Organisati-
onstheorie und die Theorie über die Führungsverantwortung von BARNARD ganzheit-
lich fundiert werden, wodurch die Tragweite der CC-Initiative erhöht werden kann.
Gleichzeitig wird deutlich, dass die Kommunikation bzw. Interaktion mit den rele-
vanten Personengruppen von enormer Bedeutung ist, um bei diesen Vertrauen und
Loyalität hervorzurufen. Dafür bedarf es neben einer gezielten und sinngerichteten
Unternehmensführung jedoch ebenso einer entsprechenden Markenführung, da die
Marke als wesentlicher Mediator zwischen Unternehmen und Stakeholdern agiert.
Darüber hinaus trägt die Marke die angesprochenen immateriellen Komponenten
eines Unternehmens – wie bspw. den Sinn – in sich und kann zudem die sich verän-
dernden Lebens- und Wertewelten begreifen. Hier lässt sich eine Art Conscious Shift
beobachten, da Personen Sinn und Werte als erstrebenswert erachten und dieses auch
auf Unternehmensseite wiederfinden wollen. Deshalb richten sie ihre Kaufentschei-
dungen an diesen immateriellen Facetten aus, wodurch die Konsumenten wiederum
die praktizierte Unternehmens- und Markenführung beeinflussen.
Wie herausgestellt wurde, sind diese immateriellen Aspekte ebenso essentiell für die
Unternehmung: Zum einen fördert der Sinn die Effektivität und zum anderen wird
darüber die Leistungsbereitschaft der Stakeholder-Gruppen (Effizienz) gesichert. Im
Ergebnis kann somit über den Sinn das komplexe dynamische Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht erzeugt bzw. auch bewahrt werden. D. h. sowohl Wertgenerierung als
auch Wertverteilung werden durch den Sinn und damit implizit durch die Marke be-
einflusst, wodurch im Resultat die angestrebte „effective efficiency“ erreicht werden
kann. Diese produktive Balance ermöglicht es, im Umkehrschluss dem Unternehmen
sich von Wettbewerbern zu differenzieren und eine höhere Leistungsfähigkeit zu
Fazit 75
erzielen, weshalb die sinnorientierte Markenführung an Bedeutung gewinnt. Diese
Haltung fassen MACKEY/SISODIA wie folgt zusammen:
„We have no doubt that one day, Conscious Capitalism will become the dominant business paradigm for one simple reason: it is simply a better way to do business. It just works better, and over the long term, it will outcompete other business philoso-
phies.”274
274 Mackey/Sisodia (2013), S. 266.
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